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二 、“心”
道与心本系相即不可分的存在，天道与人道、天心与人心亦呈现出含混共在的“居间性”，老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”周濂溪说：“人希贤，贤希圣，圣希天。”天道运作之模式乃是人心本然之体之原型（archetype）。中国文化轴心期之突破的一个重要特点即是天道与心性之贯通。在轴心期之前，作为高高在上的主宰人间祸福、世间权力更替的人格神（“天”、“帝”），惟有巫觋集团通过一套复杂的祭祀礼仪（音乐与舞蹈，实际上即是巫术，所谓的“禹步”后来成为巫师特有的步态）方可接受其所发之“命”“令”（“天命”），所以子产才有“天道远，人道迩”之叹，而“王”（商王，“余一人”）通常是祭祀阶层的首领（大祭司），他垄断了天命的解释权。[21]逮及孔子，“天命”之垄断权完全被打破，夫子“五十知天命”“斯文在兹”“天生德于予”清楚表明，天命成为有德者可知之对象，而其“道不远人”之说则更是将“道”安顿在“人”这里，及至《孟子·尽心上》，“尽其心者，知其性也，知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天也”，“天”与“心”成为贯通为一，《庄子·人间世》“与天为徒者，知天子之与己，皆天之所子”被余英时称为将天人关系推到“个人化的极致”，是中国政治史上“石破天惊之论”，“心”取代“巫”成为沟通“天”与“人”的新中介，“道与心的合一”乃是轴心期突破之后天人合一观念的最大特征。[22]《礼记·礼运》说人是“天地之心”，后儒普遍地理解为人乃得天地生物之心以为心。故儒家相信人之心量本与天道同，所谓“大其心能遍体天下之物”，所谓“宇宙便是吾心，吾心便是宇宙”，所谓仁者，浑然与天地万物一体者也。至宋明理学，“道在自家身上”、“吾道自足，何事旁求！”亦成普遍共识，程明道说：“圣贤论天德，蓋谓自家元是天然完全自足之物。”儒学之为学即在于夫子说的“为己之学”，程伊川说“学也者，使人求于内也。不求于内而求于外，非圣人之学也。”尽心知性，尊德性，发明本心，实现人的自我转化，这是孔子为己之学的根本含义。成就自我，这个自我的终极转化之道，乃是人类一切“教”之为教的终极旨趣。“儒学的宗教性是从‘终极的自我转化’这个短语出发的。”[23]任何一种宗教都是为了成就自家的心性，教有不同，于成就心性则一，此为殊途而同归，百虑而一致。儒为存心养性，佛为明心见性，道为修心炼性。三教在“心地”（“心之自觉”）上找到了各自安立的位置。三教皆由心地发明，金元会通三教者如李屏山、薛玄、俞长孺、王文焕皆喜用“心学”一词论道，乃至有以心学冠名之著作如《圣经心学篇》《心学渊源》问世，“心学”一词正于此时开始盛行开来。[24]以“心”来会通三教的话语在明中后叶三教合一思潮之中比比皆是，“千圣皆过影，良知是吾师”，王门以良知作为“范围三教大总持”“范围三教之枢”，[25]构成了儒学会通三教的基本架构。[26]明末的几位高僧同样从“心”上会通三教，藕益智旭说得好：“自心者，三教之源，三教皆从此心设施”。在他看来，由此“心”即可超越三教门户之见：“大道之在人心，古今惟此一理，非佛祖圣贤所得私也。统乎至异，汇乎至同，非儒释老所能拘也。”[27]紫柏真可大师也说过：“学儒而能得孔氏之心，学佛而能得释氏之心，学老而能得老氏之心，……且儒也、释也，老也，皆名焉而已，非实也。实也者，心也。心也者，所以能儒、能佛、能老者也。噫！能儒、能佛、能老者，果儒释老各有之耶？共有之耶？又，已发未发，缘生无生，有名无名，同欤？不同欤？知此，乃可与言三教一道也。而有不同者，名也，非心也。”[28]深受王学影响的林兆恩则将用“心”会通三教之风鼓荡至无与伦匹：“圣而儒，玄而道，禅而释，儒释道三教只此一心。”“即心即儒，即心即道，即心即佛。”他还特撰《三教以心为宗》一文：“心宗者，以心为宗也。而黄帝、释迦、老子、孔子非外也，特在我之心尔。夫黄帝、释迦、老子、孔子，既在我之心矣，而我之所以宗心者，乃我之所以宗黄帝、释迦、老子、孔子也。由是观之，我之心，以与黄帝、释迦、老子、孔子之心，一而已矣。心一道一，而教则有三。譬支流之水固殊，而初泉之出于山下者一也。”[29]心一、道一，不同者只是名、只是教。从工夫上讲，一切能够成就此心性者均值得肯定。世间各种不同的“教”只是为了成就此心性，于是“教”被视为“药物”“粮食”，治病（克服习心、挺立本心）、果腹（充实心灵生活）才是目的。在这种观念下，异质的宗教经典与教义最终可以超克夷夏之辨的壁垒而获得存在的正当性。如佛入中土，传统士大夫往往会质疑说：儒家既有《七经》，且《七经》之中并不言佛，那么士人何必再去读佛书？牟子给出以下的辩护：“书不必孔丘之言，药不必扁鹊之方，合义者从，愈病者良。君子博取众善以辅其身。”[30]后来“三教药喻说”颇为流行，除上引张商英三教治皮肤、血脉、骨髓三疾说之外，孤山智圆有“吾心其病乎？三教其药乎”之说，大慧宗杲亦说：“释迦老子说一大藏教，只是医众生心病底药方”，“至于九经十七史亦只是正心术底药方”。[31]而在儒家这里，“三教粮食说”则成为超越三教异同的修辞方式：王阳明早发“儒、佛、老、庄皆物之用”说，[32]阳明后学周海门面对象山、阳明之学杂禅之质疑，当即以三教粮食说回应：“夫禅与儒名言耳，一碗饭在前，可以充饥，可以养生，只管吃便了，又要问是和尚家煮的？百姓家煮的？”[33]焦竑亦明确指出：“学者诚有志于道”，则儒释之短长可置勿论，而“第反诸我之心性。苟得其性，谓之梵学可也，谓之孔孟之学可也，即谓非梵学、非孔孟学，而自为一家之学，亦可也。盖谋道如谋食，藉令为真饱，即人目其馁，而吾腹则果然矣。不然，终日论人之品味，而未或一哜其胾，不至枵腹立毙者几希。”[34] “道”与“心”本是不可分割的关联项，二者之关联亦是境域生成的居间性之中方得以可能，心离则道离，心在则道在。一阴一阳之谓道，孤阴不生，独阳不长。此阴阳互补之道自然成就了传统士人阴阳互补的思维方式，而避免单面的、一元性的、总体性的、同质化的宰制思维。换言之，道与心虽是普遍性、普世性的范畴，但此普遍乃是“具体的普遍”，普世乃是“在地的普世”（glocalization），人既以天地生物之心为心，自然会有一设身处地的换位思考。这不仅表现在人之间的换位，也表现在人与物之间的换位，儒家的忠恕之道、絜矩之道，以及和而不同的主张皆说明儒家的道与心乃是容纳多元、异质的“大道”与“大心”：道是无所不覆无所不载之道，心是涵容覆载之心。可以说，阴阳互补、和而不同与忠恕之道三位一体构成了儒者的感通思维之基本特征。儒家之心一、道一的信念为三教乃至五教的会通提供了坚实的理论基础。放眼当今基督宗教的对话运动，基督宗教神学经历了一个以教会为中心、以基督为中心逐渐转移到以上帝为中心并继续走向以救赎为中心的过程。[35] 儒家之“道”与“心”，实际上是从信仰的客体与信仰的主体两个方面成为宗教彼此相关、彼此包容的桥梁、通道。其作用亦颇类于基督宗教对话理论之中以上帝为中心与以救赎为中心。
2.“模仿型创新”的正确姿势
既然直接跟进不合适，那么该如何设置阻击型产品呢？还是看上面甲乙丙三家企业，正常状况下，如果甲企业的A产品做火了，乙丙企业通常的正确做法是不理他，然后乙企业做B+（升级品）、B-（类似品、低价品），丙企业做C+、C-，这就是江湖上久负盛名的“左右互搏”之术，自己打自己，自己给自己做诱饵，吸引更多关注。所谓的阻击型产品或者侧翼型产品是在自己产品线基础上设阻击，要有“主场优势”，跑到人家地盘上乱枪打一通，很容易被揍得生活不能自理。我们看跨国公司宝洁、箭牌、玛氏之类，很少看到竞品某品项卖火了，自己立马追一个的事情。都是看到别人火了，自己加强一个，别人又火了，自己再加强一个，最后自己品项做的无比强大，且几乎无懈可击，而原来那个火了的竞品则很可能热闹一阵就过去了，自己则一路坚挺。不是因为这些跨国公司逼格高，不屑山寨，而是因为这样做最有效。所以统一的老坛酸菜火了之后，康师傅最恰当的应对是推“砂锅牛肉面”、“番茄牛腩面”；要实在觉得酸辣口味有前途，就搞“酸辣牛肉面”、“酸菜牛肉面”之类，跟着搞陈坛酸菜，就被统一带沟里去了。如果实在眼馋竞品的市场表现，或者说竞品的这个品项将是大势所趋，不跟不行，那该如何呢？还是以上文三家企业举例，如果甲企业的A产品火了，且不跟不行，乙丙企业怎么办？第一个方法是推出a（细分化的A品项），用专业化跟A竞争，当然这要研究一下选定的细分市场是否有利可图，以及能否抓得住。第二个方法是推出A+、A++，做A的升级品。“最好的防守是进攻，最好的进攻是防守”，这是营销战的辩证法。吸引敌人到自己地盘来对决，多数情况下，防守战比进攻战更有效率，战果更大；但看到敌人有机可乘，不去捞一把那是傻瓜行为。但哪儿是“馅饼”，哪儿是“陷阱”，识别起来可着实不易。戏说下多年前饮料江湖那点事儿。当年，统一的鲜橙多火了（A），稀释果汁饮料大势所趋，不跟不行，众江湖大佬纷纷摩拳擦掌，高招、庸招、奇招、昏招迭出，市场热闹非凡，康师傅推鲜的每日C（是个简单相似品，A-，负分直接滚粗），一直惨淡经营，几近挂掉。可口可乐推酷儿（a），细分市场选择有问题，很快挂了，可口可乐一咬牙一瞪眼，推出美汁源果粒橙（A+），“有果粒更有货”，卖爆掉了，一举挤掉鲜橙多坐上了稀释果汁的头把交椅。养生堂说，我也弄个A+，有三种水果的，喝前还要“摇一摇”，成了。百事沉不住气了，“我也做有果粒的”，搞了个纯果乐鲜果粒（美汁源的相似品，一个A+-），不行。“不是我们无能，是敌人太狡猾了”，可口可乐惹不起，惹养生堂吧，我也搞多种水果，于是果缤纷（哎，又一个A+-）上市了，还是不行。娃哈哈自仗有渠道优势，经常借此“欺负”养生堂，推出了四种水果的，你三种我四种，压你一头吧（自以为是个A++，其实是个模仿品，A+-），很快阵亡。娃哈哈转念一想，这里面太乱了，扯呼，我不趟这浑水了，既然你果汁能相互兑，我为啥不在果汁里面兑点别的——我兑牛奶，于是乎营养快线（利用水平创新组合，牛奶+果汁形成全新的品项B，老苗认为是饮料界近十几年来最牛的营销创新）横空出世，好家伙！居然被它整了100多个亿出来，之后又推出发酵奶的营养快线（B+），针对儿童的爽歪歪乳娃娃（b，b+），一套左右互搏打的飞沙走石，功力日渐深厚，当上了饮料江湖的“总瓢把子”。万变不离其宗，还是要回到消费行为模式。在“诱饵效应”和“马太效应”的双重作用下，“山寨品”无法跟“正品”正面竞争，哪怕你山寨的品质比正品还高，广大人民群众还是把票投向“李逵”而不是“李鬼”。在信息越来越透明的情况下，流入四线以下及偏远农村获取市场份额的成本也大幅提高，此路也逐渐不再通畅。所谓的创新多数是“旧元素新组合”，尤其对于小企业来说，借鉴别人的成功创新元素是成功率更高的选择。但怎么借鉴是个技术活，如何利用消费者心里已经形成的认知？如何设置新的按钮在产品之中？是“左右互搏”？还是往高里走，做升级品？还是往细里走，做专业品？还是那句话，“运用之妙，存乎一心”。
二、从iphone产业链看产业链竞争力
根据笔者上面的分析，富士康的主营业务很大程度上是组装苹果手机等硬件。笔者在这里以富士康所在的iPhone产业链为例，看看富士康的产业竞争力如何。根据林玲和余娟娟一篇2012年的论文《全球生产网络中的收益分配及中国的分配地位——由iPhone手机引发的思考》，苹果手机产业链如图6-42所示。图6-42苹果手机产业链富士康所在的环节就是最终产品的加工组装了，而他的下游是苹果公司，上游则是各大元器件的生产商。怎么看富士康在这条产业链上的竞争力？目前找到了两种判断方法。从利润表上，笔者可以观察富士康的毛利情况；而在资产负债表上，笔者可以试着观察富士康的应收应付款情况。 
第四节产品创新要有战略意义
为什么要创新产品？开发新品不是简单的多一个产品包装，而是新品的价值要非常重要，具备战略意义。推出新品，是为品牌发展不断注入新鲜血液、保证品牌生命力的重要手段。在营销的4P里面，产品放在了第一位，价格、渠道、促销都是在产品的基础才发生的，产品是基础，是1，没有产品，后面的全部是0。因此，企业的发展都离不开产品，产品创新成为企业持续发展的不懈动力。然而在产品开发过程中，要想实现创新产品的成功，不是一时的冲动，而是长期坚持的结果。创新产品的成功不是短跑冠军，更是一场马拉松式的比赛，笑到最后才是英雄。想要通过产品创新实现企业大的发展，一定要站在企业战略发展角度对待产品创新，用战略思维看待新品，做好新品的长期推广，塑造成为行业或者品类品牌。伊利2010年12月，伊利正式对外宣布，伊利更换了新的标志。这是伊利公司战略发展方向的需要，是伊利品牌转型的需要。在分析一下伊利的产品线，就很容易发现，伊利所有的产品开发都是根据伊利的品牌发展战略再调整。“滋养生命活力”的品牌口号阐释了伊利产品线的开发方向，所以，伊利的奶粉、奶酪、牛奶、奶片、饮料等产品都是围绕品牌定位来开发和延伸的。无论是液态奶系列、奶粉系列、冷饮系列、奶酪系列，这些产品线的共同传播点都是“滋养生命活力”的展现。品牌战略的制定是方向性的规划，具体实施要靠产品来执行，所以，产品线一定要与品牌战略大方向一致。产品线的延伸要符合公司发展的战略，不同阶段、不同市场，产品的开发应用不同的作用。新品既然是战略，就应该从战略的方向去思考规划，做到运筹帏莫，掌控之中，需要做好以下三点。第一、抓住新品开发市场时机所谓“天时、地利、人和”，新品开发也必须讲究这一传统法则，方能成功。其中，“天时”至关重要。新品开发要时刻关注社会趋势、时代潮流、市场发展，瞄准市场需求与目前市场的空白点，抓住市场时机，开发符合市场需要与未来趋势的新品。2022年年底，电解质水火爆全国，因为疫情原因让国人知道了电解质水，并开始复购电解质水，随后有了东鹏补水啦电解质水爆发、猩猩暴走低钠电解水的爆红。第二、评估新品市场容量新品开发要充分考虑新品的市场容量，分析预测该类产品的市场容量大小，判断市场的前景和发展趋势。有些品牌产品概念很新，但市场容量不大，最终沦为“食之无味、弃之可惜”的小众产品。新品的市场容量首先看市场空白地带现在各行业市场产品同质化严重，产品过度饱和、竞争异常激烈。开发新品就要有强烈占据市场“第一”的意识，因为对于广大消费者和顾客来说，对企业和产品形象的认知都是先入为主的，他们认为只有第一个上市的产品才是真正的，正宗的产品。因此，采取抢占市场策略，就能够在市场上捷足先登，利用先入为主的优势，最先建立品牌偏好，从而取得丰厚的利润。而且，从市场竞争的角度看，如果你能抢先一步，竞争对手就只能跟在后面追，而你不满足占领已有的市场，连续不断地更新换代，开发以前没有的新产品、新市场，竞争对手就会疲于奔命而遭受挫折，好比一个不断变化的目标要比一个相对稳定的目标难以击中。这样就会取得竞争优势。蜜雪冰城占据低端水吧、妙可蓝多占据奶酪、半天妖占据烤鱼市场，这些品牌在此之前，品类当中没有第一品牌，有很大的成长空间，所以空白市场留给了他们争做老大的机会。这就是空白市场的“第一”法则，谁第一个大声喊出来，谁就是行业老大。新产品开发的正确方向是保证新产品成功的第一步，也是最关键的一步，只要保证新产品赛道可持续发展，空间足够大，为产品品牌成功提供成长土壤，最终有机会成为第一。第三、产品创新要根据自己整体实力布局产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发策略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。产品线的开发与规划，首先是要根据企业自己整体实力来定，不能盲目开发和生产。1、根据企业的资金实力定位一般情况下，如果企业资金实力不强最好选择自己最熟悉的、最具优势的某一个方面的产品集中精力开发。这样可以把产品做精，把销售作准，把服务做细。主做自己擅长的产品，既可以降低自己的产品成本，又可以提高品牌竞争力。如果不是根据自身实际状况来做，运转起来涉及到原料、包材、人工、物流中转等资金非常多，导致企业承担不起。直接影响市场，拖累销售，企业可能会由此倒闭。跨行需要谨慎，必须有专业的人才做支撑才会不走弯路。2、根据企业自身的技术优势进行产品定位新产品开发体现企业科研创新能力，属于软硬实力的竞争。发挥优势，扬长避短。有的企业有很多条生产线，但是设备相对落后，生产不出来与时俱进的产品，就要考虑是否全新的升级。如果不升级，就不要抱有其他的幻想，因为巧妇难为无米之炊。自身的企业生产技术条件决定了产品定位，这是一种被动的接受，但是要想实现企业更大的发展，要根据市场情况和竞争对手的情况，进行生产技术的升级。很多企业开始选择跨界，目的是寻找新的产品利润增长点，为企业的持续发展补充新品。跨界不是不可以，但首先从产品技术入手，整合非常强的产品技术团队，把产品做好，否则，将会面对市场的惨败。产品的创新需要生成设备来完成，如果企业生产设备技术落后，就必须升级生产设备，才能实现产品创新，否则，本质上改变不了任何东西。3、根据企业销售团队而定产品线的制定和开发，要根据自己的销售团队来做，如果没有充足的销售团队来推广产品、服务产品，即使有富足的产品也是失败。现在的市场运作需要人来开发和维护，企业必须根据自己的人员能力来规划产品的开发。在企业没有成熟的销售队伍时，大力推出新品，会导致营销服务跟不上，经销商倒戈，企业非常被动。没有销售团队的情况下开发新品，很难做到“重营销、重渠道”的市场法则。新品创新不是适合全部的企业，要想取得新品的成功，从开发开始，就需要做好充分的准备，从企业经济实力、生产能力、营销团队、推广费用、市场空间等方面考虑，不打无准备之仗。无论大小企业，新品开发一定建立在“实际可执行”的基础上，“量体裁衣”式开发新品，不可“虎头蛇尾”，损害的不仅是眼前经销商的利益，更是企业的信誉和品牌的美誉，不利于将来企业的发展，一定要带着战略思维对待新品。总结产品创新的战略思考主要有关键的三点，发展时机、发展空间、发展实力，只有都具备了，就可以大胆的去创新发展，缺一不可。牢记：战略新品是企业升级发展的唯一利器。战略新品会成就一个品类大品牌，要用战略的思维对待新品，从竞争、卖货、品牌的维度去思考，为新品开发谋略布局。
二、十五五规划与企业发展的深度关联
（一）企业做十五五规划的必要性十五五规划是企业发展的“导航仪”，如同轮船航行需要北斗系统，企业在复杂市场环境中前行，必须以国家战略为方向指引。对企业而言，做十五五规划不是选择题，而是必答题，其核心价值在于实现国家战略与企业机遇的联动，形成“战略定向-政策赋能-企业承接-产业升级”的闭环。当前市场环境下，“赚钱难、竞争卷”成为普遍痛点，但机会始终藏在国家战略中。无论是国企还是民企，只有通过十五五规划明确发展方向，才能在政策红利中找到增长点，避免盲目扩张或路径迷失。企业发展如同国家建设，需“埋头赶路”更要“抬头看路”，十五五规划正是最值得关注的宏观指引。（二）国企与民企的规划核心逻辑1.国企：三重属性驱动的必选动作国企的十五五规划需紧扣政治、经济、社会三重属性：政治属性：锚定科技创新、产业链安全、双碳目标等国家战略，落实中央决策部署；经济属性：聚焦核心竞争力提升，实现营收增长、利润提升与国有资产保值增值；社会属性：体现国企担当，保障民生供给、稳定就业、助力乡村振兴与公共服务补短板。从实操层面，国企规划需解决三大问题：落实政治责任：将国家战略具象化为业务方向，如能源国企布局新能源、制造国企攻关卡脖子技术；应对环境变化：外部需应对全球经济复苏乏力、地缘冲突与技术突变，内部需破解大而不强、创新不足、效率偏低等问题；实现高质量转型：从规模速度型转向质量效益型，明确研发投入占比、全员劳动生产率提升等关键指标。2025年国企改革明确“强主业、提效益、优治理、促创新”核心要求，考核聚焦质量效益、主业聚焦、创新驱动等五大维度，要求非主业资产占比不超过10%，2026年底前彻底退出房地产与金融理财领域，中央企业需重点布局新质生产力相关领域，研发投入不低于5%。2.民企：基于发展阶段的战略选择民企占我国税收的50%以上、GDP的60%以上、技术创新成果的70%以上、就业的80%以上，是国民经济的重要支柱。民企是否做十五五规划，可根据规模与发展诉求判断：千万级以下、无远大抱负的小企业可聚焦短期机会，而千万级以上、有增长诉求的民企，必须紧跟国家战略。民企规划的核心价值体现在三方面：应对外部不确定性：通过规划提前布局政策调整、技术迭代、竞争格局变化等风险，用规划的确定性对冲结果的不确定性；解决内部发展瓶颈：突破规模天花板，避免盲目多元化，凝聚团队共识，构建支撑目标实现的组织能力；实现长期价值转型：从赚快钱转向做“长寿企业”，注入长期主义基因，摆脱机会依赖，积累核心能力。2025年民企发展获得多重政策支持：投资领域全面开放、融资支持加码、税收优惠精准落地、创新激励升级等。其中，参与国家重点科技专项的民企可获研发投入20%的配套资金支持（单个项目最高5000万），专精特新“小巨人”企业可获200万奖励，为企业对接国家战略提供了坚实保障。
笔记28：销售管理者要学会提问
是不是所有的管理者都要比下属强？都要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上是司马昭之心，路人皆知。监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度，要进行授权，对过程按照权限进行监控，并要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，一样的情况，文不如诸葛亮、武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……显然是要看人格的魅力和领导者的胸怀。很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。 管理者原则 首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功的。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢听人说别人坏话。我认为：这人绝对是一个没自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。 管理要授权 管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？我们做了多年的销售和营销的人，营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，要把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属也没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。要有自信。最可怜的管理者总是害怕别人夺他的权、“篡”他的位，什么事情都掖着藏着，生怕你知道了，影响他的威望，用信息不对称来维持他所谓的权威和话语权。看到这样的人，我觉得很可怜，很同情他。要大气。天下没有不散的筵席，大家在一起共事，总有分开的一天，如果这样，不要秋后算账，要有魄力要够大气，要承认他的价值和感谢他，最好是在他不在的场合；要对离开的人进行公正的评价，千万不要说坏话，也不要在人走了以后开批斗会，否定一切。没有人，一切都是零。一位业界的大佬说：“心在一切都在；心不在，一切皆无”。真是洞悉人性的金玉良言。 保证执行力 几乎每个企业无论大小都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却也未必。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系得更紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好的完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，但有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线企业营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。 1.      明确的目标 这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。 2.      完善的制度 并不仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！” 3.      团队整体素质 整体素质并不是人人都要一样，而是需要互补，需要独挡一面的人才。在其带领下，才会有战斗力，如果大家一样，听谁的都不知道，战斗力从何而来？团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满着执行力并能保证执行的团队。
三、打造品类的思维模式
（一）产品即品类打造品类首先是确定具体的产品。产品包括实体和虚体两部分，实体部分是产品的实际功能，如真材实料。仲景香菇酱里面有香菇，脉动饮品里面含有维生素等，企业能够生产一个优质的产品，这已经是基本功。虚体部分包括产品的概念是否精确，包装设计所传达的品牌精神能否触动消费者的心理等。产品只有做到内外兼修，才能够获得消费者的青睐。（二）品类即品牌集中资源去打造所选定的品类，让其能够成为企业的“头牌”产品，从而通过这个产品带动公司其他产品的销售。如新希望乳业推出的24小时巴氏鲜牛奶，这个产品既代表着新希望乳业“打造中国鲜奶第一品牌”的理想，同时通过24小时巴氏鲜牛奶的极度新鲜，完成与消费者的沟通。既然这个产品能够保证24小时限时销售，新希望乳业的其他产品也不会差。这个产品概念由此及彼，从而带动整个品牌的更新。（三）品牌即传播打造品类的过程，也是品牌传播的过程，要通过传播行为来进一步促使消费者产生信任。在塑造品类的过程中，必须要做到一致性。产品包装、宣传物料、广告片、终端形象、销售话术都要体现产品的核心价值，从而才能够在视觉上让消费者感受到强大的品牌力量。
9.3缺陷管理
9.3.1缺陷模板缺陷模板如表9-11所示。表9-11缺陷模板序号属性说明1缺陷编号缺陷的顺序号，自动更新2缺陷名称填写缺陷名称3所属项目填写所属项目名称4所属模块属于产品的哪个模块5缺陷类型生产工艺、安装维护、电控问题、硬件问题、一致性、稳定性、软件功能、性能、界面问题、易用性、逻辑问题、兼容性、EMC、安规、环境试验、文档问题6缺陷重要性致命、严重、一般、提示，同问题管理7发生概率必现、偶发8提出人/提出日期填写提出人和提出日期9缺陷状态新增、未修改、已修改、暂不修改、拒绝修改10发现阶段概念、计划、开发、验证、发布、生命周期11发现版本填写产品的内部版本12解决版本填写该缺陷计划在哪个版本解决13描述和建议填写缺陷的详细描述和处理建议9.3.2缺陷流程缺陷流程如图9-3所示。9.3.3软件测试缺陷类型软件测试缺陷类型如表9-12所示。表9-12软件测试缺陷类型序号类型内容1致命由于程序所引起的死机，非法退出，死循环，数据库发生死锁，因错误操作导致的程序中断，功能错误，与数据库连接错误，数据通信错误2严重程序错误，程序接口错误，数据库的表、业务规则、缺省值未加完整性等约束条件3一般操作界面错误，打印内容、格式错误，简单的输入限制未放在前台进行控制，删除操作未给出提示，数据库表中有过多的空字段4提示界面不规范，辅助说明描述不清楚，输入输出不规范，长操作未给用户提示，提示窗口文字未采用行业术语，可输入区域和只读区域没有明显的区分标志
十、物料：设计营销物料的关键是什么
前面我们逐个分析了外部媒体的特性，对于企业内部来说，也有不少的宣传资源可以高效地利用起来。但就我个人的观察来看，实际上很多企业内部的营销物料都没有发挥出其应有的价值，甚至是在浪费企业有限的资源。接下来，我们就把企业内部常用的几种营销物料的设计要点做一次解析，以最大化地提高企业资源的利用效率。
前言：为什么从“流程管理”到“和谐会议体系”
有些读者熟悉我的《流程管理》（第一版、第二版和第三版）和《流程革命2.0》（《流程管理》的第四版），因此，看到此书会问：“和谐会议体系是流程管理以外的新领域吗？”答曰：“非也。”我们帮助企业做流程梳理、设计、优化，时常碰到一个难题，就是流程的执行被干扰了。被什么干扰了？◆被各种临时会议、各种临时决策干扰；◆被各种效率低下的会议、各种只看中局部利益的决策干扰。◆被各种延期再延期的会议、各种彼此冲突矛盾的决策干扰。 图1“忙什么呢？”“忙着开会呢。”已经是经理人的常见对话 因此，我们开始为“流程得以执行”营造一个环境——“和谐的会议体系”。之所以是会议体系，说明不仅仅是关注“一个单独的会议怎么主持、怎么开好”。之所以“和谐”，说明要管理各类会议之间的逻辑关系、前后关系、内容依附关系。还有，报表和会议是否和谐、会议和流程是否和谐、会议和职责是否和谐。来吧，如果你是疲于开会的经理，如果你是抱怨会议效率的经理，如果你曾经经历书中人物欧阳、吴总一样的场景，欢迎给作者王玉荣女士发邮件，邮箱为luna.wang@AMT.com.cn，或者致电AMT，(AMT全国统一服务热线400-881-2881。如果您希望进一步了解流程管理、会议管理等方面的最新资讯和实践案例，也欢迎关注AMT公众微信号“AMTGroup”,并与我们在线交流。最后，我们要鸣谢AMT的咨询客户：李宁集团、上海石化、上海家化、温州红蜻蜓集团、深圳魏斯蒙、神威药业、万科集团和青岛啤酒等企业，这些行业领先企业在“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”、“报表体系盘点与看板设计”等方面的思考、探索，以及和AMT顾问一起的共同实践，是检验任何“管理观点”和“管理法则”的最终真理。也感谢AMT合伙人侯波、徐志科、张立峰、梁建军，AMT研究院院长葛新红，以及AMT的很多顾问同事，他们的体会、感受、实践中咨询方法论的发展，推动本书及后续系列书籍不断成文、不断更新，与时俱进。
三、认识自己
学习人际风格的目的是提高自我认知和对他人的理解，并由此改进人际关系创造更有效率的工作和生活环境。刚才你已经有机会初步判断自己的颜色，但你可能会困惑：很难给自己下一个诊断是什么颜色的人？或许像红色，但还有点蓝；或者像绿色，但还有点黄色等。你的感觉是对的。其实每个人都是“混色”的，每个人都是四种颜色不同强度的独特结合。然而你一定有一个本色，在高压力或无意识的状态下往往会反映出来。这就是用颜色来定义人群的行为特征的原因。原来使用其他动物的定义不足以清晰地说明人的行为表现，也许一个人身上会有多种表现。如果用颜色来定义，就会方便很多，因为颜色之间是有渐变效应的，可以更客观地描述人群特征。如图3-2所示。图3-2四种颜色不同强度的独特结合大家也许会说他们身上还有很多其他颜色的行为特征，刚才说过，人是混色的，但一定有主色。我们需要判断的是主色行为，或者说是当下主要表达的颜色。因为我们与对方的交往是建立在当下行为基础之上的。我们对公众人物或者客户的判断只能通过他们的公众事件的外显行为去判断。
（二）尔朱氏集团的三大成因
尔朱氏集团能够在北魏末年一步一步发展壮大，其凭借主要有三点：一是有稳固的根据地，秀容川经过尔朱氏的几代经营，已经成为尔朱氏家族的绝对控制区，这就为他们外出征战提供了坚强保障；二是尔朱氏家族人物众多，他们在北魏末期的政治舞台上已经积聚起相当大的实力；三是与六镇兵将的结缘，进一步壮大了实力。下面就稍作详细讲述。首先，来看第一点。经过几代人的经营之后，秀容川已经成为尔朱氏的政治老巢，这是尔朱氏参与政治的根本保障。在行政隶属关系上，秀容川地属肆州（北魏肆州下辖永安、秀容、雁门三郡，治九原即今山西忻州），但在地缘政治上，却是并、肆二州之间的屏蔽，因此秀容川就成为争夺、经营并肆地区所必须控制的关键性区域。尔朱荣要从根本上确保秀容川的安全，就必须进一步控制并、肆，将并肆地区经营为自己的势力范围。从北魏朝廷方面来说，一方面不得不借助尔朱氏的力量以压平动乱，另一方面却不希望并肆地区从此成为尔朱氏的一统天下。据历史记载，当尔朱荣率部到达肆州的时候，“（肆州）刺史尉庆宾畏恶之，闭城不纳。荣怒，攻拔之，乃署其从叔羽生为刺史，执庆宾于秀容。自是荣兵威渐盛，朝廷亦不能罪责也。”此事值得我们深思，那就是：肆州刺史尉庆宾为何拒绝尔朱荣入城？我们认为，尉庆宾此举应当是奉朝廷旨意行事，正反映了北魏朝廷不愿意尔朱氏在肆州地区进一步发展的心态。对于尉庆宾拒绝自己入城背后的政治含义，尔朱荣自然也是心中有数，所以他不惜冒着与朝廷决裂的危险，而一举攻克肆州，并任命从叔尔朱羽生（？—531）为刺史，将肆州控制在自己手中。“自是荣兵威渐盛，朝廷亦不能罪责也”一句，反映的正是尔朱荣控制肆州以后尔朱氏家族与北魏朝廷的关系：尔朱荣势力集团的真正形成，就是在控制肆州之后，从此北魏朝廷对于尔朱氏只能求助或仰仗，却不能有任何指责。在控制肆州不久，并州也落入尔朱荣的手中，从此以后，以秀容川为中心的并肆地区就成为尔朱氏集团东征西讨的根据地。并、肆二州相比较，尤其以肆州最为尔朱氏之政治根本。一般情况下，肆州的军政事务都是由尔朱荣本人处置，而一旦外出征讨，他总是要留下关系最为亲密、也最有能力的堂侄尔朱天光（496—532）代理肆州事务。例如，后来尔朱荣领兵到河北征讨葛荣的时候，镇守肆州的任务，就交给了尔朱天光。作为尔朱氏的发迹之地，秀容川则为其最后之老巢，特别是并州、肆州失守的情况下，这里就成为尔朱氏负隅顽抗的最后一窟。为什么这么说呢？我们可以举两个事加以说明。事例一，503年九月，尔朱荣在入朝的时候，被孝庄帝元子攸（507—531，字彦达，北魏第十位皇帝，献文帝拓跋弘之孙，彭城武宣王元勰第三子，谥号孝庄皇帝，庙号敬宗）刺杀。得知尔朱荣被杀的消息后，尔朱荣的侄子尔朱兆（？—533，字万仁，胡名吐没儿，尔朱荣堂侄）立即刻率部进攻洛阳，要为尔朱荣报仇。但是我们注意到，就在尔朱兆快要攻克洛阳的时候，却突然撤兵。尔朱兆的举动该作何解释？原因就在于秀容川出现了紧急情况。原来，孝庄帝在谋划刺杀尔朱荣之前，就已经“密敕”纥豆陵步蕃（？—530）等人做好袭击秀容川的准备。就在尔朱兆进攻洛阳的时候，纥豆陵步蕃也对晋阳展开攻势，并做出攻击秀容川的态势。这就迫使尔朱兆不得不放弃进攻洛阳，而“回师御之”。所以，孝庄帝在诛杀尔朱荣的同时，派遣军队袭击秀容，目的就是为了从根本上摧毁尔朱氏的战略基地。尔朱兆无暇留居洛阳而回师防御，则是为了确保秀容这一战略基地的安全。秀容川对于尔朱氏之重要性，由此可见。事例二，531年七月，高欢（496—547，字贺六浑，原籍渤海蓨县即今河北景县，出生于怀朔镇即今内蒙古固阳西南，东魏权臣、北齐政权奠基人，高洋称帝建立北齐，追尊为献武皇帝、庙号太祖，后改尊为神武皇帝、庙号高祖）北伐尔朱兆，“尔朱兆大掠晋阳，北保秀容。……尔朱兆既至秀容，分兵守险，出入寇抄。”这个时候的尔朱兆及其所率军队，实际上已经是负隅顽抗的败军残将，但是，依然令兵强马壮的高欢一时难以措手。一直到第二年的正月，高欢才利用尔朱兆岁首宴会、防守懈怠之机，派遣窦泰（？—537，字世安，大安捍殊即今山西寿阳人，祖籍清河观津即今河北武邑）偷袭，攻破秀容川，消灭尔朱氏。尔朱兆能够以败军之师抗衡高欢半年之久，也表明秀容川乃是尔朱氏经营数世的根本，很不容易摧毁。再来看第二点。尔朱氏能够在北魏末年政治舞台领一时之风骚，与其家族人物一时鼎盛，也有关系。如前所言，尔朱荣的父亲尔朱新兴虽然偏居秀容川，但是一直与洛阳政坛往来密切，并以雄厚的财力为尔朱氏参政铺开了一条坦途。仅据《魏书》尔朱氏列传所载，在尔朱荣领兵进入洛阳之前，已经有相当数量的尔朱家族人物任职于北魏朝廷。他们是：尔朱荣（直寝、游击将军）、尔朱菩提（尔朱荣子，羽林监→直閤将军）、尔朱兆（平远将军、步兵校尉）、尔朱侯真（孝文帝时，并、安二州刺史，始昌侯）、尔朱买珍（宣武帝朝，武卫将军→华州刺史）、尔朱彦伯（奉朝请→奉车都尉，尔朱荣从弟，祖侯真、父买珍）、尔朱世隆（500—532，字荣宗，尔朱荣从弟、尔朱仲远之弟，孝明帝时，直斋→直寝→直閤）。可见，尔朱荣能够在魏末政治舞台叱咤风云，并非无源之水。早在孝文帝南迁洛阳之时，尔朱氏家族就已经有很多人在朝廷任职，其中还有一些人担任近侍皇帝的禁卫武官，因此可以说早在魏孝明帝时，尔朱氏已经积聚起一定的政治实力。及至尔朱荣进入洛阳，成为北魏朝廷的擎天之柱以后，尔朱氏之势力遂臻于一时之盛。第三点，尔朱荣奉命征讨六镇，从另一个角度来说，也是为他提供了接近六镇的机会。自诸史籍，尔朱荣势力空前膨胀并形成为军事政治集团，是在征讨六镇的过程中收降了大批六镇将领之后。尔朱氏集团中的骨干分子，绝大部分出自北方六镇，或者本来就是六镇叛乱将帅。仅据《魏书》《北齐书》《周书》等，粗略统计如下：叱列延庆、贾显度、樊子鹄、贺拔胜、贺拔岳、贺拔允、侯莫陈悦、侯渊、侯景，高欢、窦泰、尉景、厍狄干、潘乐、段荣、斛律金、孙腾、司马子如、蔡俊、韩贤、刘贵、任敬延、张琼、斛律羌举、慕容绍宗、步大汗萨、王基、万俟普、万俟洛、可朱浑元、破六韩孔雀、宇文泰、宇文导、寇洛、于谨、赵贵、独孤信、侯莫陈崇、梁御、若干惠、怡峰、刘亮、王德、达奚武、侯莫陈顺、豆卢宁、宇文贵、杨忠、王盟、韩果、厍狄昌、田弘、梁椿、王勇、宇文虬、耿豪、窦炽。上述57人都是后来西魏、北周或东魏、北齐创基的主要军事将领，其中包括高欢、宇文泰这两位东、西政权的缔造者。他们原本都是出身于北方六镇，或原属破六韩拔陵、杜洛周、葛荣等六镇叛乱势力的将领，都是在同尔朱荣作战的过程中或尔朱荣“举义旗”的时候，投身尔朱氏的麾下。因此，尔朱荣的势力能够在极短的时间内空前发展，并逐渐形成魏末最强大之军事政治集团，与尔朱荣拉拢、收容六镇反叛势力实有直接关系。如陈寅恪先生在论述六镇起兵的问题时就曾指出：“六镇兵经过三次转手。第一次由破六韩拔陵转到葛荣手上，葛荣赖之以继续与洛阳统治者作斗争。第二次从葛荣转到葛荣的镇压者尔朱荣手上，尔朱荣欲倚之以壮大自己的势力。第三次从尔朱氏手上转到高欢手上，高氏赖之以建立东魏与北齐。……自杀朝士，禽葛荣，尔朱氏的势力不可一世。”可见，正是在打垮葛荣、收编其六镇数十万军队之后，尔朱荣的势力，方才盛极一时。
  
    
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