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三、OKR 成功实施的八步法
（一）第一步：统一思想，明确使命愿景与战略目标“人无头不走，船无舵不行”，实施OKR首先需统一思想，明确企业的使命、愿景、价值观，以及战略目标和年度经营目标。使命：企业存在的社会价值，即“为社会带来什么贡献”，如阿里巴巴早期使命是“让天下没有难做的生意”。愿景：企业长期发展目标，即“经过5-10年努力要达到的状态”，如阿里巴巴愿景是“存续102年，跨越三个世纪”。价值观：企业和个人在行动中遵循的核心原则，通常以客户为中心，强调服务客户而非单纯服从领导。美国一家公司调研发现，认同公司价值观的员工，能为企业带来超过25%的投资回报率。统一思想后，需基于使命愿景制定战略目标和年度经营目标，为OKR实施奠定方向基础。（二）第二步：分解目标，实现各级OKR精准对齐目标分解（对齐）的核心是“公司级OKR→部门级OKR→个人级OKR”的层层承接，上级的KR可作为下级的O，形成“接龙式”目标传递。以北京控股水务下属子公司为例：公司级O2：扎实基础运营，打造标准工厂；对应的KR1：推进六S全面质量管理系统（TBM系统）；KR2：打造标准标杆工厂，优化率超50%；KR3：启动智慧水务初期建设。运营副总的O：打造六S样板工厂并通过验收；对应的KR：第二季度完成4个六S工厂打造，其中2个通过验收并启动运营。目标分解过程中，允许员工结合自身岗位和部门实际，提出优化或补充建议，集合众人智慧完善OKR，体现OKR的动态性和协同性。（三）第三步：设定完成标准，明确时间节点每个OKR都需明确“内容描述、可量化完成标准、时间节点”三要素，确保目标清晰、可衡量、可落地。以北京控股水务的OKR为例：O：扎实基础运营，打造标准工厂；KR1：推进六S全面质量管理系统（TBM系统）；完成标准：6月30日前完成系统上线并全员培训；KR2：打造标准标杆工厂，优化率超50%；完成标准：12月31日前完成4个工厂优化，优化指标达标率≥50%；KR3：启动智慧水务初期建设；完成标准：9月30日前完成项目立项和方案设计。设定完成标准时，需遵循SMART原则：目标具体、可衡量、可达成、与工作相关、有明确时效性。同时，员工需评估自身资源和能力，对目标达成有清晰预期，信心度设定在60%-70%左右为宜，既保留挑战性，又避免目标过高导致绝望。（四）第四步：进度管控，动态调整优化OKR实施需建立常态化进度管控机制，每月拆分到四个周，跟踪每周进度，每月进行一次评估，包括自我评分和领导评分。管控过程中需重点关注：完成进度：是否按时间节点推进，偏离计划的原因是什么；问题障碍：实施过程中遇到的资源短缺、技术难题、协同阻力等；资源支持：领导和公司需及时提供必要的资源支持，帮助解决问题。可采用红黄绿灯管控模式：绿灯表示正常推进，黄灯表示存在轻微问题需关注，红灯表示出现重大障碍需紧急处理。与KPI不同，OKR具有灵活性，若外部环境发生重大变化（如政策调整、市场突变），可及时调整目标，确保其始终贴合企业实际。（五）第五步：科学考评，量化与质化相结合OKR考评需结合量化指标和质化评估，确保全面、客观反映目标完成情况。1.量化考评（百分制）为每个O设定总分（通常100分），根据KR的重要性分配权重（如3个KR可分别分配30%、30%、40%权重）；按KR完成率计算得分（完成率=实际达成值/目标值×100%）；O的最终得分=Σ（KR权重×KR完成率得分）。例如：O“扎实基础运营，打造标准工厂”（100分），KR1权重30%，完成率80%（得分24分）；KR2权重30%，完成率70%（得分21分）；KR3权重40%，完成率90%（得分36分）；O最终得分=24+21+36=81分。若员工同时负责多个O，可根据O的贡献度和难度调整总分权重（如3个O分别分配30%、40%、30%权重），最终得分=Σ（O权重×O得分）。2.质化评估（非量化目标）对于研发项目、市场开拓、工程建设等难以量化的OKR，可采用“效果-效率”评估法，按表现分为优秀、良好、一般、较差四个等级，赋予对应分值（如5分、3分、1分、-1分）。例如：O“研发新一代产品原型”，KR“完成产品原型设计并通过内部评审”；评估标准：提前完成且评审通过率100%为优秀（5分），按时完成且评审通过率≥80%为良好（3分），超时完成或评审通过率60%-79%为一般（1分），未完成或评审通过率＜60%为较差（-1分）。（六）第六步：赛马比武，促进经验分享与人才培养谷歌采用同事评审（类似360度考评）的方式评估OKR，但结合中西方文化差异和企业发展阶段，国内企业可采用“赛马比武制”替代。具体做法：OKR负责人需撰写总结报告，梳理成功经验、存在不足及改进方向；组织公司级或部门级OKR成果发布会，让负责人上台分享实施过程、成果和心得，接受台下提问和点评；设立奖项，根据OKR完成质量、创新价值、团队贡献等维度评选一、二、三等奖，颁发奖金（如一等奖50万、二等奖40万、三等奖20万）和荣誉证书。赛马比武的核心价值：一是促进经验共享，让优秀做法在企业内快速推广；二是锻炼人才，提升员工的表达能力、思维能力和专业技能；三是营造竞争氛围，激发全员参与OKR的积极性。（七）第七步：经验总结，持续迭代优化OKR实施需建立阶段性总结机制，通过周会、月度复盘会、季度复盘会等形式，定期回顾目标达成情况。总结重点包括：目标达成情况：是否达到预期，超出或未达标的原因是什么；成功经验：实施过程中有效的方法、工具和协同模式，需固化推广；问题不足：遇到的障碍、未解决的问题，需提出改进措施；优化方向：结合外部环境变化和企业战略调整，明确下阶段OKR的优化重点。可借助信息化工具（如仪表板）实现总结可视化，通过数据沉淀和分析，让OKR体系持续迭代升级，逐步适配企业发展需求。（八）第八步：保障支撑，夯实实施基础1.领导支持OKR实施是企业管理变革，需高层领导带头推动，统一认知，提供资源支持，指导员工解决问题。领导需以身作则，参与OKR制定和复盘，营造开放包容的实施氛围。2.人员保障技能培训：针对员工能力短板，开展OKR制定、目标分解、进度管控等相关培训；心态引导：通过价值观宣传和激励机制，调动员工积极性，让员工从“要我做”转变为“我要做”。3.配套措施组织保障：将OKR实施列为“一把手工程”，成立专项推进小组，明确责任分工；制度保障：制定OKR实施细则、考评制度、激励制度等，形成完整的制度体系；工具支撑：初期可通过Excel表开展工作，随着实施范围扩大，建议采用信息化工具（可自主设计或采购），搭建网格化管理系统，将组织架构、岗位与OKR绑定，提升管理效率。4.定期检查遵循PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，定期检查OKR实施情况。正如郭士纳所说：“员工不会做你希望的，只会做你检查的”，只有持续跟踪检查，才能确保OKR落地见效，避免流于形式。
二、提升团队内部有效沟通的八个方法
方法一，指挥统一，有序沟通。具体的做法是，从完善团队组织架构开始，确定人员的分工和岗位职责，制定清晰的管理流程，如促销和市场政策方案审批流程、费用核销审批流程、出入库管理流程、市场开发流程等，实现上下有序沟通的渠道，让每个人都知道该向谁负责，向谁汇报。方法二，沟通要充分，决定要服从。具体做法是，进行工作沟通前，要先做好沟通前的准备工作，按照SMART原则，从明确的目标、确定可衡量指标、明确时间要求等方面进行准备，不要自己都没考虑好就匆忙做决定或进行工作安排。与此同时，接受者在接受指令后必须坚决服从，按照要求去实施，并做好监督和考核工作。方法三，听完再说，有问必答。具体做法是，在进行沟通时，被沟通者要做到先听完、听清后，再说话、再提异议，沟通者要对被沟通者提出的问题给予百分之百的回答和解释，身为上级管理人员更应该如此。方法四，尽量形成文字材料，减少口头传递。具体做法是，为了保证工作的严谨性，在沟通后，必须要有书面的文字材料进行确认，尽量减少口头传递造成的“公说公有理、婆说婆有理”的扯皮现象。比如，在给销售人员下达销售指标时，可以通过下达《销售任务书》的方式进行，在其中写清楚相对应的要求。方法五，可越级沟通，忌越级管理。在工作中，上级管理人员要按照逐级管理的要求进行管理，防止出现管理错位，进行跨部门、越级的管理。同理，下属人员也要遵守逐级汇报的工作原则。方法六，不要说时不听，更不要没听清就去做。这主要是要求下属人员在和上级进行沟通时，要仔细倾听、进行确认，在确定听清了、理解对了后，再去实施行动。方法七，对事不对人。管理者需要明白，任何一个人只要做事就可能出错，不犯错的人是不存在的。因此，在工作沟通中，要坚持对事不对人的原则，就事论事，一切以工作为重点；对于反复出现的工作失误，要学会先从方法上找原因，切忌因人而事，单纯归罪于个人。方法八，先处理心情，在处理事情；先解决问题，再讨论对错。对于出现的一切问题，管理者不要把自己的情绪带入工作中，再面对问题，第一时间去解决问题，在解决完问题后，再进行反思，分析对与错的问题。
四大模式和“五毒”
品牌买断运营是个时髦的话题，形形色色的买断运营商之间的同与不同有什么方法可以界定呢？依据品牌的影响力进行模式归类，品牌买断运营可分为四大模式，如表9-2所示。表9-2品牌买断运营的四大模式 全国性品牌区域名酒本地品牌杂牌关键考量1.买断运营的目标区域在品牌认知和香型口感认知方面的界定2.品牌“借势”（首选子品牌、其次分品牌）3.建立相应组织机构运作买断品牌4.精简主打产品1.了解意欲全国化的区域名酒动向，首选易获厂家支持的品牌2.分析目标品牌在根据地市场的品牌价值3.全线产品下的主导产品结构1.品牌全线买断2.厂家市场支持3.本地市场的掌控4.本地厂家至少在某一产品或某一市场表现强劲1.成本优势2.产地优势“借势”（当地主流品牌的产地或四川、贵州产地）3.主控地位与运作灵活度具体操作步骤1.买断品牌筛选分析2.建立品牌厂家沟通渠道3.谈判4.建立相应组织机构1.区域名酒战略意图分析2.与目标厂家建立联系3.谈判4.建立组织机构专业运作市场1.厂家决策人客情关系的建立，便于获得更好的支持和信息2.对区域渠道和终端强力的控制1.寻找目标厂家2.酒质的保障3.对产品包装、品牌名称的细致设计达到能够借势的功效4.对区域渠道和终端强力的控制在四大模式中，全国性品牌与区域名酒具有很强的品牌力，这种品牌力可以转化为消费者拉力，继而转化为渠道驱动力，因此这两种品牌买断运营对资金的要求高于对渠道掌控力的要求。本地品牌与杂牌在成本和灵活度上的优势远远大于其品牌拉力，更适合小区域深耕细作、对渠道有较强掌控力的经销商。无论哪一种模式，厂商合作都将落实到产品上来。产品的设计，是品牌买断运营第一关。精心打造产品，为产品投入“五毒”，如表9-3所示，实现产品力突破，才能更高效地实现品牌买断运营。表9-3精心打造产品，为产品投入“五毒” 名称毒酒质毒包装毒促销毒契合毒特点1.亲和力2.有文化、内涵丰富3.定位法则（政务、商务、家用）1.口感柔和，能喝八两的，喝一斤没事2.总体要求：入口柔、落口甜、回味香，3.依地区特点1.色彩与材质的组合，既要有特点赚人眼球，又不要走入误区2.勿忘低成本1.促销品要灵活多变，根据产品发展的不同阶段开展相应促销2.促销品要有溢价率，性价比要高1.契合地缘，借势产地优势2.契合度数，借势主流度数3.契合文化，借势主流文化能够符合以上五大特点的白酒产品，即可称为“五毒产品”。每一种毒，都是一种极强的吸引力，为产品快速获得消费者青睐提供了基础保障。
成为优秀员工关键是做到三点，很多人强调的能力都没排上号
人无论做什么，如果选择的方向错了，更艰苦的努力只会是离目标越来越远，职场人生更是如此，这也就是很多人累没少受、能力有提高，而进步与成长却很慢的原因。有人将‘是金子总会发光’视为座右铭，将主要精力放在了提高能力上，看似没有什么问题，但却是忽视了更重要的内容，以至于其虽然成了业务上的尖子，但在人生上还是个矮子。多年的现实证明，如果想在职场有所成就，关键是要做好三点，但能力不在其列，这并不是否定能力，因为做到了这三点，能力也就自然而然地显现出来了。主动性多数情况下人们喜欢看到过程，因此，在工作中你更应该重视过程，而过程的第一表现常常是人的行为态度，即主动或被动。大多数人喜欢用过程定位人性。如，当一个人遇到事情时积极主动地迎上前去，即使最后没有达到预期的结果，也会受到人们的同情或肯定，它远比只有一个结果对人的触动要深的多。所以，在组织中，无论是接受任务还是履行职责，或是对待领导交办事情，首先应该表现出一种积极的态度。很多人之所以不讨人喜欢，关键是在接受工作任务时总是先考虑有没有能力完成，而不是去不去做、以什么样的心态去做。由于任何事情都会有诸多的不确定性或困难，当你先考虑有无能力做好时，必然会产生消极情感，进而影响到接受的态度。给人以疲沓、啰嗦、畏手畏脚的感觉。客观地讲再简单的事情也有失败的可能，先考虑自己做的能力不但会影响自己的士气，更会给别人留下消极的印象，而以积极的心态接受，不但是对自己的鼓舞，更会让他人刮目相看。因此，很多时候并不是你做出来了结果令人敬佩，而首先是你接受的态度让人感动。责任心如同‘莫斯科不相信眼泪’一样，职场上仅仅有积极接纳的态度是不够的，还要有做成事的责任心。责任心通俗地理解就是人对待事情的态度。是认认真真地将事情做好，还是敷衍了事得过且过地搪塞应付；是不怕苦累、克服困难积极完成，还是遇到阻力即停滞不前，体现着一个人的职业品格。不在于事情的大小，不在于其对组织的影响程度，责任心强的人只会在乎一点——将事情保质保量地完成。当你对待所有的工作都呈现给组织一颗这样的责任心时，你在他人心目中的形象也在一步步变得高大。全局观这并不是个只属于领导者的名词，它对员工也同样适用。如，对待奖金应该拿多少，没有全局观的人当然是越多越好，一旦不如意便会牢骚满腹，而有全局观的人则能正确对待，认为无论是多还是少都是组织全局衡量的结果。再如，全局观强的员工对待工作不会挑肥拣瘦，而全局观弱的人对待轻松的工作会沾沾自喜，对待难度大的工作则会推三阻四。还如，全局观强的员工不管在工作中遇到何种困难，都会以大局为重，不顾自己的得失，而全局观弱的员工只会顾及自己的得与失。拥有全局意识是对领导者的基本要求，但出现在员工身上则是高职业品格表现。成为优秀员工做好这三点非常重要，它是成就业绩的基础，更是能力提升之根，囊括了一个人在工作上的态度、行为与思维。单纯注重技能、能力的提升并不是成就人优秀的唯一条件，而养成主动、积极、顾及全局的品德与习惯，才是优秀员工的根本。
二、产业市场的战略动作
我们已经阐述了战略就是定位、取舍和配称，核心是基于资源的有效配置打造企业关键竞争力。产业市场资源配置常见的策略有四种，包括发展、维持、收获和放弃。波士顿（BCG）矩阵就是根据这四类动作明确了各业务发展的优先顺序和资源配置原则。​ 发展表示加大资源投入力度，扩大业务的市场份额。​ 维持表示维持现状，保持业务的市场份额。​ 收获是通过减少资源投入，比如降低研发费用、减少广告预算等，使得成本的减少速度大于销售额的下降速度，从而增加业务短期现金收入并最终放弃该业务。​ 放弃是停止资源投入，通过出售或清算该业务把有限的资源转移到更有利的业务上。企业需要明确是先收获再放弃还是直接放弃，因为先收获再放弃会减少该业务的出售价值。《蓝海战略》一书介绍了一个好用的工具——四步动作框架，帮助企业重构价值。这个思维框架也可以用在战略设计、业务组合、商业模式设计等方面，协助企业进行系统思考战略动作，摆脱固有思维的限制。四步动作框架包括剔除、创造、增加和减少，这是对发展、维持、收获和放弃四种资源配置策略的补充。企业需要思考以下四个问题：​ 剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素/战略动作需要剔除？​ 减少：哪些元素/战略动作的应被减少投入，到产业标准以下？​ 增加：哪些元素/战略动作的应被增加投入，到产业标准以上？​ 创造：哪些产业从未有过的元素/战略动作需要创造？
第一节 实现企业愿景，战略需要落地
1．如何制定企业战略企业的经营总是要面对动荡的外部环境、不确定性的经营因素等，为了实现企业的长期稳定发展，就必须承接企业的经营哲学，系统地设计企业的经营与发展战略，并对战略达成进行有效的管理，构建企业的系统能力，打造竞争优势，实现企业基业长青。对于企业战略，不同的企业集团，以及不同的发展阶段，会有着不同的理解。“从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern），而从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective），从企业在竞争中层次上，战略也表现为采用的一种计谋（Ploy）”。笔者认为，企业战略即是企业目标与愿景的定位，是企业未来发展方向的选择。制定战略的重点，用一句话来说，就是“有所为有所不为”，是理性选择。而战略内容的最核心部分是其商业模式，商业模式是战略之战略，是高于战略的战略，商业模式的创新离不开“互联网+”和资源整合，更多体现为一种更深层次的经营智慧和管理境界。制定战略规划的本身就是在进行集团经营决策，即决定做一个什么样的企业：在哪个领域、占据何种江湖地位、凭借何种竞争优势、做什么、做多大、做多久……这就是战略规划。战略规划又可分为长、中、短期。在明确规划时长的基础上，需要系统回答以下方面：（1）选择“行业与领域”。到底在哪个领域发展？对企业家来说，这是诱惑最大的问题。中国经济正处于蓬勃发展阶段，机会很多，是聚焦一个行业，进行一体化经营，还是横跨多行业、领域，相关多元化或无关多元化经营？选择进入，考的是理性分析；选择放弃，考验经营智慧。（2）选择“江湖地位”。每个品牌在市场上都有自己的江湖地位，一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者与补缺者。“江湖地位”决定了我们的竞争策略。领跑者与挑战者就有不同的竞争策略，如果用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。很多时候，补缺者在区域市场中是隐形冠军。其实，小池塘里的大鱼，有时候比大池塘里的小鱼要活得舒服，这时“看清自己（真实的江湖地位）比看清市场（选择相应策略）更重要”。（3）选择“竞争优势”。这实际是要回答你凭什么能打赢这场战争？战略大师迈克尔·波特讲，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本？实践中，两个策略企业可以同时选，在某一方面做差异化，在某一方面做低成本，再有机的整合起来，从而形成企业独特的竞争优势。（4）选择“战争场所”。我们的战场选在哪里，有利于我们获得最大的胜利？我们的产品到底卖到什么地方去？是做一个地方性强势品牌，还是做一个全国化的品牌，甚至是做一个全球化的品牌？有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以“高占比，成本很低，效益很高”；相反，大市场也可能是“低占比,高费用，效益差”。（5）选择“战争结果”。战争结果可以用销量、利润等经营性指标加以量化，各个战场还可以用更具体指标量化，一般组织层级越低，战略规划的战争结果描述就越具体。战争结果是一个由量变到质变的过程，最后会影响到企业在市场上的江湖地位。（6）选择“组织保障”。　与其说是“选择组织保障”，不如说是明确达成战略的资源支持。按照战略决定组织、组织决定人事的逻辑，最重要的资源支持是组织系统和人力资源系统。在战略规划制定中，我们通常采用相应的分析工具，有助于我们回答好以上问题。例如，在选择“江湖地位”时，我们可以参考五力模型。图4-1竞争环境分析的五力模型在选择“竞争优势”时，我们可以参考SWOY分析模型进行判断。图4-2SWOT模型在“选择战场”时，我们可以参考基于价值链的业务模型进行系统分析。图4-3基于价值链的业务模型最后，基于各种分析，制定企业的战略规划。图4-4企业的战略规划图4-5基于价值链的业务模型2．运营计划承接战略落地企业需要编制运营计划使经营战略落地，将企业的战略变成各个部门的行动纲领，将高层意识要转化为全员行动的目的。运营计划的本质是行动计划，而不是仅仅停留在目标和指标层面的宏观计划，其主要内容通常包括总目标、经营方针、重点工作、指标分解、责任人、时间节点、资源保障等。运营计划的制定过程，是一个思维碰撞的过程，是一个明年战略目标达成的沙盘模拟过程，也是一个高层与中基层意识转化过程。为了避免出现各部门之间计划的关联性不强、执行起来各行其是的情形，由各部门独立编写的运营计划还需要共同讨论、修改，然后才能确定。运营计划编写要求尽量详细、周密，这样在执行起来才不容易变形。编制运营计划有以下几个注意事项：（1）在公司整体战略框架的指导下，制订细化执行策略，如子公司的细化执行策略、营销策略、职能部门的职能策略，共同支撑整体战略的落地。（2）基于执行战略和下一年度的经营目标，梳理、确定公司层面的年度重点工作。这通常是由公司最高层集中研讨，最终达成共识。（3）根据确定的年度重点工作，细化分解形成公司层面的年度运营计划。分解要根据年度重点工作，集体逐项讨论确认通过。（4）根据公司年度运营计划，编制职能部门、业务部门的年度运营计划，既要保证全面承接公司运营计划，又要有步骤、有重点地开展职能部门、业务部门的系统建设工作。（5）将年度运营计划分解，形成职能部门、业务部门的月度运营计划。通过对月度运营计划的滚动管理，保证职能部门、业务部门年度计划的实现，支撑公司的年度战略目标的有效达成。图4-6分解年度计划
传播的主题过多
邓老凉茶进入市场的第一个动作是产品招商及新闻发布会，而后就是产品的全面推广。咨询公司制定了以终端促销和活动行销为主、媒体等宣传手段为辅的整合营销传播方案。为了配合招商活动，咨询公司创作了一批邓老凉茶的终端宣传物料及试用品，用有形的利益鼓励经销商加盟，同时策划了产品上市新闻发布会，邀请《南方都市报》、《新快报》、《粤港信息日报》等媒体参加，通过新闻媒体的宣传炒作，邓老凉茶和“中国凉茶道”一时成为凉茶市场的热门话题。在广告宣传上，重点诉求产品“清火不伤身”的利益点，平面的表现摈弃了华而不实的作法，直接以罐装产品的包装为画面形象；电视广告则通过串联八段锦的八个动作，用线描动画把产品的功能特点表现出来，创意新颖，颇有“中国凉茶道”的韵味。产品上市的初期，为了吸引消费者试用及形成口碑传播，邓老凉茶还与《南方都市报》合作，在广州市内开展买《南方都市报》送邓老凉茶的公关活动。当时这些传播策略还是收到了很好的效果，达到了当初计划的目的，但也埋下了隐患。新品一上市就是两大主题同时传播，导致兵力分散，资源没有聚焦。从去年下半年开始，邓老凉茶又推出一个全新的品牌策略——现代凉茶更懂你。广告诉求语为：为现代人体质而改变。传播主题是为了进攻敌人，给敌人制造混乱，而不是给自己和消费者制造混乱。邓老凉茶的传播主题无疑已经太多太混乱了。
3Q火拼、蒙牛公关门：缺的不只是德
关键词：新商业伦理与公司理念事件点评：3Q火拼的事件过程，几乎所有网民都亲历了，这在中国改革开放30年商业史上还是头一次涉及了4亿人之众；蒙牛的公关门终于将“网络暴力（水军）产业链”，从水底拉到阳光下。这两件事情之所以要放在一起，是因为都是与互联网有关。过去我们都善良地欢迎互联网带来的信息革命，2010年，我们不得不看到互联网的凶恶与黑暗。这里有一个关键性商业问题：互联网公司的属性并不能用传统经济学的股东价值最大化来定义，必须引入新的公司理念，比如尤努斯的“社会公司”概念及理论。马云似乎是意识到这一问题的少数企业家，屡次说支付宝可以无偿送给国家，阿里巴巴的使命是推动中国新商业文明，但愿马云此番言论不是因为对于阿里巴巴的股权控制力不足，将“国家”当作与资本博弈的筹码。阿里巴巴与雅虎股权纠纷如何解决，可能是中国新经济的最大一块试金石了。
一、中国医药行业赚钱的终极逻辑
笔者从事移动互联网行业已经16年，也是国内最早一批的移动互联网开发者。早年是在诺基亚手机上做各种手机应用的开发，比较幸运的是在十几年前的时候加入了阿里巴巴，那也是阿里巴巴刚开始创建手机淘宝，大家现在手机上在用的这个手机淘宝APP，我是当时参与的第一任负责人。现在手机淘宝是大家都用得很熟悉的产品，手机淘宝的交易额占有了整个阿里集团交易额的将近百分之五十，手机淘宝的交易量占到整个阿里平台体系交易量的接近百分之八十。十多年我一直在反思，到底当时手机淘宝做对了什么？我清晰地记得，手机淘宝刚上线的时候，第一天这个在线平台的交易额只有八万元人民币，大多数交易产品是手机游戏点卡、彩票。我们也没怎么改进这个产品，但一个月之后，这个平台的交易量一天就是八百万元，然后到第二年每天的交易量大概就是1个亿，当时我们也没有觉得这个产品做了什么太多的东西。后来总结才发现，最大的一个趋势就是中国移动、中国联通、中国电信开通了3G网络，然后苹果手机包括大量的智能手机在中国的销售量那一年就突破了2亿台，这就是外部的大环境促成了我们在整个这个赛道上自然成长出来的一个超级独角兽。其实一样，我们每个人做事情首先要看清楚大趋势，看清楚这个行业发生的内在底层逻辑，在这条正确的路上，只要你不犯错，你就会成长成为一个体量巨大的怪兽。我本人进入到这个医药行业，刚开始也是四处碰壁，因为我是做平台起家的，但是电子商务核心的整个商品的运营、流量的运营、会员的营销，包括整个市场教育体系的构建，这是我最熟的。所以我一直对医药行业有一个困惑：卖牛仔裤、卖手机和卖药有啥不一样？我发现国内有很多的医药电子商务平台，很多药品电子商务平台交易量做得越大越亏钱，同时，我又去世界范围内看了很多这种药品交易或者药品零售为主体的平台，包括美国、台湾地区、韩国、日本、欧洲等，我发现了一个有趣的地方，药品的这种交易体系在所有国家都是交易量越多毛利越低，像美国的麦克森，一年做一两千亿美元的药品，它们的净利润一个点都不到，也就是说做一两千亿美元，它们的净利润只有10亿美元，这种公司市场给的估值也就只有一两百亿美元。如果按照这样一个逻辑，我们会发现我们国内的国药、华润、九州通，大家都认为它们的体量并不小，其实市场给的在市盈率方面依然是偏高。 经过长期的思考，笔者将医药产业链简单地概括成5张表，如图8-1所示。并在医药领域所有成功的企业，包括辉瑞、阿斯利康等伟大医药企业那里进行验证，其成功基因昭然若揭。图8-1医药产业链核心的5张表即企业生产药品，配送商、医药代表进行传递，前者配送药品，后者将药品相关专业信息传递给医生、医院、药店和诊所，医生用药品、器械等给患者提供医疗服务，患者和委托买单方（在目前国内为医保，以下都称为医保局）为医疗服务买单。行业中要求提供价值、创造价值来挣钱，来获得自己应得的那份回报，从经济学的角度，这5张表形成了4个价值链。如图8-2所示。图8-25张表形成的4个价值链第一个价值链叫知识和产品的创造体系。药企生产的药品，例如，最近特别火的格列卫，有形的是产品，无形的是格列卫背后大量循证医学体系、大量实验数据、大量几年甚至几十年临床的数据，把人类对疾病的认知往前推进了一大步。这些沉淀下来的知识比药品本身值钱，这也是所有医药人最引以为傲的东西，这就是产品和知识创造的体系，这是创造价值的。例如，辉瑞2017年520亿美元的营收中，超过170亿美元花在了药品研发上，这部分是创造价值。 第二个价值链叫知识和产品传递体系。药企花了很多钱去创造知识、生产产品治疗疾病，但是药品背后的知识需要传递，在临床上使用——如何让每个临床一线的医生都能够将产品用到合适的患者身上，能够在合适的阶段把治疗发挥到最大的效力，这必须由药企原原本本把他们创造的知识在不失真的情况下传递到临床一线。这个传递过程需要靠医药代表，辉瑞在全球有十几万名医药代表，他们将专业药品使用知识传递到临床一线，教会医生怎么认知这个药，怎么认知药品背后的逻辑，保证每个医生都能理解到一个水平，这就需要保证输出的产品知识是高度标准化的。打造这样的知识传递体系是相当花钱的，以辉瑞为例，十几万名医药代表，大概每年在知识传递体系上要花200亿美元，也就是说相当于520亿美元营收里，有170亿美元是创造知识，200亿美元是传递知识。药品背后的治疗理念和药品一样都是为战胜疾病，所以这部分也是创造价值的。从这个观点看，目前，国家承认的是知识传递的价值，但是其他价值却不被认可。比如，以往底价大包的模式下，只是赚产品的差价，并没有知识传递，这是国家目前着力打击的行为，以后如果代理商想转型，想继续在医药行业里生存，必须增加知识传递的功能，能够进行学术推广。第三个价值环节是产品+知识变成医疗服务。这是前面药品和知识传递体系变现的关键环节，医药产业和医疗产业在这个环节结合，带来价值的实现。如果结合得不完美，医生不愿意处方，那么就无法产生价值，在下一个环节就无法实现买单，并最终价值变现。笔者称之为降低因为健康问题而产生的社会成本带来的价值。第四个价值体系叫为服务买单，为能够降低因为健康问题而产生的社会成本的服务买单。社会保险、商业保险此时介入，按照这个疾病产生的最大社会成本测算承受范围，直白说就是是否报销、报销的额度是多少。怎样才能赚钱？以这5张表（见图8-2）来对应，其实可以发现业务必须得有覆盖2张表的能力才能够挣到钱。在这4个价值链里面，完成任何一个价值链的构建，药品创造、信息传递、医疗服务、为服务买单，在任何一个体系上只要能够完成一个，就有挣钱的机会，而且能够有挣到大钱的机会。比如，辉瑞完成的是产品和知识的创造，以及知识和产品传递这两个价值链，覆盖的是3个表（企业—产品，产品－药代，药代—医生），所以，辉瑞被称为“宇宙工厂”。其他跨国药企也大概都在这条路上。以此来看国内药企，底价代理的企业其实很多只是完成了第一个价值链，并且只是处于仿制的阶段，仿制得好，比如有首仿，现在都算是有一定的价值。但是因为只有产品没有知识的创造，其利润空间并不会太大。 反观国内成功的恒瑞、豪森、正大天晴企业等，它们不仅仅有产品，还有知识创造（研发和创新），还有传递体系（直营的药代），所以在目前的情况下，它们成为行业领袖，并且具备成为辉瑞的能力。传统医院其实覆盖了两张表（医生—患者，患者—医保），所以做得好的医院能够生活得很好。甚至莆田系很多医院也是覆盖两张表，医生给患者提供医疗服务，它们有一整套标准化的流程，甚至有的还开发出如何将几百元的手术变成花费上万元的手术的教程，对医生进行培训，然后这个服务还由患者和医保共同买单，跨越了两张表之后，莆田系医院也有几百亿元的规模。2019年1月24日晚间，腾讯旗下的腾爱医生微信公众号发布消息称，将于2019年3月10日12时正式关闭服务，APP及官方微信公众号和网站全面下线。腾爱代表的是互联网医疗，即使背靠腾讯这棵大树，依然拯救不了自己，这意味着什么？有了这个5张表的逻辑，再来看包括腾爱在内的互联网医疗，就有意思了。前几年特别火的互联网医疗现在都很痛苦，为什么呢？比方说春雨医生，做医生和患者之间这张表，在线问诊；比如微医，刚开始做医院到患者挂号，又围绕医生做了轻问诊，不行后又要开诊所，开智慧医院，就在第四张表里使劲转，但这张表它们都没做透，更没考虑前面和后面的那张表。在这张表里砸了几十亿元，估计把这张表打透，也不见得能挣到钱。虽然平安好医生上市了，但是看它的财务报表，一年花20亿元，营收10亿元，这生意大家都可以做，所以只关注一张表，在逻辑上是有问题的。大家必须要想明白，如何在整个体系上，高效、有效、低成本并且有价值地建立至少两张表。其实可以看到在业内医疗服务这一端，像体检机构，比如爱康，它做的是体检机构到患者，然后在第五张表里，它链接的是组织型的保险，阿里巴巴就是爱康国际的大客户，每年有几万名阿里巴巴的员工去体检，每个人2000元的企业福利都贡献给了爱康国际，这就相当于爱康国际也是有两张表的。我把这五张表套到国内外超过200家公司药企上，包括做医疗服务的公司、保险公司，基本上都适用。成功的企业各有其成功之处，但是核心在于找到符合产业规律的商业模式。
第五节退出与结算机制
股权是企业的生命线，是合伙创业过程中稳步前进的基础，好的股权架构、退出与结算机制等能让合伙人团队避开不少麻烦。但公司的发展过程中总是会遇到核心人员的变动，特别是已经持有公司股权的合伙人退出团队，如何处理合伙人手里的股份，才能避免因合伙人股权问题影响公司的正常经营。这就需要提前约定退出与结算机制。但退出和结算，需要根据实际情况进行操作，没有绝对标准的答案。
能包容才是大公无私
本章是老子理想国的哲学逻辑：没身不殆是最后结果，归根、复命、知常是三个阶段，致虚、守静是修养功夫（或前提条件）。我们从结果回溯到起因，老子这一次的用词是“没身不殆”，这个意思与“天长地久”“长生久视”一样，延续了前几章“大患为身”的思考。老子对于身体的重视在先秦思想里很特别，孔子、庄子、墨子的“身体哲学”与老子差别较大，老子强调的是长久、不殆、无咎、无尤，孔子推崇的是安贫乐道（贫而能乐），墨子、庄子都有视身体为“皮囊”的意思，都不像老子一样，将“安身”放在所有思考落点的重要位置。没身不殆的反面就是“妄作，凶”，即悖乱胡为，老子所见的君王们、侯王们的妄作之行多矣，以至于春秋早期，弑君都成了一种常态：周平王之后，由于周桓王没有处理好与郑庄公的关系，周王室自顾不暇。前719年的卫国，发生了州吁弑杀卫桓公事件，这是《春秋》记载的第一个弑君案。自此至前681年三十多年间，鲁国、宋国的连环弑君事件，包括齐襄公暗杀鲁桓公（前694年），齐襄公被暗杀（前686年）。周平王东迁、郑庄公小霸到齐桓公继位前的春秋时代，弑君事件在中原诸侯国榜样的卫、齐、鲁、宋等国出现，而诸侯国或者装聋作哑，或者收了新国君的礼物持默认态度。进入春秋时代的第一个100年，中原大地的诸侯国确实有点乱。弑君成了东周时代的新常态（《每个中国人身上的春秋基因》）。这都是老子生活的时代之前发生的事件，至于乱伦（抢儿子的老婆）、骊姬四人帮之乱、郑国王位争夺之战等，无不说明“妄作，凶”的可怕现实。要放在这样时代背景里，看待老子思想，才能明白老子思考的针对性。如何解决妄作问题？老子提出了一个新观点：知常。这里的“常”，不是“恒”，恒偏重于永恒的意思，常则偏重于重复性的规律、固定的法则、稳定的规矩这样的意思。帛书本、郭店本之前，由于通行本避讳将原文中的恒都改成了常，反而令老子原文里就有的恒与常的区别发生混淆，以致这个问题也变成注释老子争论的一个焦点。有注释者认为道、德都不是老子的核心，“恒”“常”才是老子关注的重点，“将道可道非恒（常）道”解释为老子的意思是要去探究“恒之道”。但帛书本、郭店本出现后，老子原文里的恒、常并存，让注释者意识到老子对于恒、常的使用是有差别的，即恒指时间之长久，常指规律之稳定。老子认为妄作是因为不知道什么是正常的规律（不知常），所以才肆意妄为，而认识到事物的常态与规律，就能包容万物，即与外界和谐（知常，容）。这个“容”字很伟大，有容乃大即渊源于此。所谓“容”，就是指与众相得，居上而民弗重也，居前而民弗害也。天下乐推而弗厌也（德篇第29章），这样就是玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺（德篇第28章）。老子的容，不仅指一方对另一方的包容、接受、信服，更是指一个现实的结果，乐推而弗厌，这是大容。容乃公，能够做到与众相容，就是大公无私，公心、公正，这样的人就是理想的王。可以看到，从知常到包容，到大公无私，这是老子对“哲学王”的定义，与柏拉图认为哲学王应该具备的美德或知识水平，如出一辙。两者都将认知规律当作走向王者的第一步。老子接着推论，这样的王就像玄德大顺、道莅天下一样自然而然，这里的“天”是指自然的发生，就像天生万物一样，并不是指上天或者上帝之类的主宰神。符合自然的就是道，符合道的就能长久（天乃道，道乃久）。这里依然可以看到老子前后思想的同一的：道乃久的反面就是“不道早已”，天乃道的逻辑理由就是“道法自然”。老子的这一段思考，是在给现实的王者向圣人的王者转变提供指引。老子的圣人王也好，柏拉图的哲学王也好，都是古代社会思想家对于现实统治能提出的最佳解决，不能苛求他们对于“君主”这一物种缺乏现代批判的视角，这不是中国思想的局限，也是西方古代思想的局限。希腊罗马并不存在现代意义上的民主，柏拉图、亚里士多德对共和政体的讨论，并没有超过中国礼法制度的范畴，春秋时代的外部分封制及内部宗法制，就是一种贵族协商治理体制。在古代社会的条件下，圣人王、哲学王，是古代哲人能够设想的最佳秩序图景。他们当然也知道，能够成为哲学王、圣人王的君主，是极为难得的，吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也（德篇第35章）。
  
    
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