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161.《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》

面对未来可能更加严峻的挑战，需要借鉴过去的经验。而以案例形式呈现的经验则是我们较好的学习和研究对象。精选好的案例是研究案例的前提。那么，如何选择好的案例呢？加拿大卡尔顿大学教授盖扎·考尔多什和查尔斯·史密斯在《论工程案例的撰写》一文中提出了一个好的案例的四项标准：①取自现实生活（其真实身份可能会被隐藏）；②由多个部分组成，每一部分通常都有若干值得讨论的问题（可能会存在没有一个明确切入点的情况）；③包含足够的可供读者思考问题的信息；④在背景、特点、事件序列、问题和冲突等方面真实可信。遗憾的是，在现实生活中很少能够见到含有如此经典案例的并购案例著作。2017年3月，由王岩主编的《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》（以下简称《案例精编》）在中国经济出版社出版，向读者呈现的正是这样一部不可多见的并购案例著作。该著中的512个案例均来源于中国上市公司从1993年至今二十多年间的并购重组实践，每一个案例都较为重要，或多或少涉及并购重组中若干值得反思的问题。该著编者在编辑这些案例的时候，特别注意为读者提供足够的信息以帮助其进一步思考，这包括案例的概要、交易各方基本情况、交易的财务、交易的运作、交易方的投入产出、交易所涉及的法律和制度等，并且通过大量图表交代了案例的背景及导致每一个交易案发生的序列事件。这是一部极有分量的优秀的并购专业工具书。相信它的出版不仅弥补了中国国内在这方面的空白，而且也一定会为正在或将要从事并购重组业务的专业人士及专业研究工作者提供便利以帮助他们了解和研究过去数十年间中国上市公司在并购重组中所积累的经验和教训。与包括工具书在内的其他并购专业著作比较，《案例精编》在很多方面都有过人之处，其篇幅规模之大、其内容之丰富、其图文编排之精美，实在令人不得不由衷地发出赞叹。这是一部堪称鸿篇巨制的并购专业工具书。整部著作由上、下两卷组成，包括10个大的部分，2131页，285万字。这是迄今为止在我们国家中文并购文献资源库中规模最大的一部并购案例著作，也是规模最大的并购著作之一。虽然该著并没有包含中国上市公司之外的其他公司的并购重组实践，甚至也只涉及所有中国上市公司并购重组实践的一个小的部分，但是其所介绍和分析的512个案例在时间跨度上覆盖从1993年到2015年中国并购重组实践的几乎全过程，在空间范围涉及全国除青海和台湾之外的30个省、自治区、直辖市和计划单列市的上市公司及各主要行业。另外，这些精选的案例在并购重组的交易方式或形式上也具有很强的代表性，包括危机化解、保壳重组、借壳上市、改善经营、主动收购、整体上市、产业整合、恶意重组和国企改革等几乎所有与并购重组相关的方式或形式。该著的内容既丰富又有深度。这不仅仅体现在512个并购重组案例的数量上，更主要体现在该著的综述及每一个案例所包含的内容之中。编者在全著10编的每一篇开头，用了大约10多页篇幅系统介绍该编类别下并购重组的基本情况，其所含信息量极大，十分有助于读者把握全局。至于具体的每一个案例，该著讨论的方式也与其他同类著作不同。一般的情况下，这些案例的篇幅多在5~10页之间。它们全部依循统一的模式，分别从案例概述，交易各方基本情况，财务分析，资本运作分析，投入产出分析，相关制度、法律问题分析，案例点评、启示这7个方面展开阐释。由于每一个案例都是由简洁的数据图表和精炼的文字所呈现，其内容的深度非但没减少反而增加。由此可以想象，512个这样的案例放在一起，会是一种什么样的效果。用“震撼”来形容，实不为过。作为大部头工具书，这部著作在体例和形式上近乎完美。在信息爆炸时代，任何一部优秀的著作，必须实现内容与形式的统一。著作的形式大体包括外观、目录、标题、正文文字字体和字号大小、页码和辅文等部分。就大型工具书而言，版面设计、图表、体例和索引或许更加重要。《案例精编》这部著作在形式上给人耳目一新的感觉，可能与编者或编辑在版面设计、图表文字的编排、体例、目录和索引等这几个对于大型工具书更加重要的方面近乎极致的努力分不开。在版面上，字体、字号、边距、行距及标题的安排令读者阅读时有一种舒适的感觉。在图表方面，视觉效果也非常好，2000多幅图表穿插在文字之中丝毫不显得冗杂而眼花缭乱。在体例方面，总的印象是简洁明了，大气大方。这部著作的目录和索引更是可圈可点，以类别主导的目录及以时间、辖区和行业为标准的索引，符合该著并购重组内容的实际情况，极大地方便读者的检索和阅读。当然，这部著作不是完全没有可以改进的地方。比如，编者是根据什么标准在成千上万个并购重组案例中筛选出这512个案例的？仅仅依据“具有代表性且较为重大”这种抽象的说法，似乎缺乏说服力。如果不是按照统计学上科学取样方法来选择案例，那基于这512个案例对并购重组所进行的统计分析实际就没有什么意义。不解决标准的问题，读者会感到困惑。又比如，编者对512个案例按照10个类别来划分似显牵强。因为这项划分适用了不止一个的标准。“危机化解”和“改善经营”与“借壳上市”和“恶意收购”等不属于一个概念范畴，前者是并购重组的动机，而后者则是并购重组的形式或方法。用一个以上的标准分类，容易造成被分类对象在属性上的重叠。不过，尽管部分读者可能会因上述极个别的情况而产生些许困惑，但这部著作在总体上是值得大加赞赏的。毫无疑问，著作的编者和出版机构的编辑是在用心做这项浩大的工程的。事实上，这次创新尝试毫无疑问是成功的。它是对中国并购研究事业的贡献，也是对中国并购事业的贡献。它的出版发行必定会在一定程度上促进中国并购研究和活动的积极发展。

《管理咨询赋能企业未来——新时代粤港澳大湾区管理实践》，全书分上篇、中篇、下篇及附件四个部分。其中：上篇——全球咨询业走势（第1～4章）、中篇——深圳咨询业赋能大湾区（第5～6章）、下篇——服务案例（第7章），附录有3个。上篇：全球咨询业走势第一章全球管理咨询行业发展结构、特点与借鉴，从7个方面表述。一、主要表述了美国、日本韩国、法国德国、英国的管理咨询行业的特色，即着力点、载体、价值定位、模式等。其中，美国管理咨询行业的价值定位是通过管理体系，推动企业适应未来环境，如：人才旋转门制度；日本、韩国是通过人才成长推动工厂技能转移，如：阿米巴模式；法国、德国是通过项目设计推动产业升级；英国是通过对客户问题的解决为其提供商业技术和管理技术的支持。二、三、主要表述了欧美发达国家管理咨询行业结构特点及趋势。2008年前后爆发的“美国次贷危机”和随后引发的“欧洲债务危机”，成为美国管理咨询行业转型的“分水岭”。同时，一个时代的商业主题挑战，催生和重塑了管理咨询公司，而管理咨询公司的转型发展，又重新定义了管理咨询行业，这是市场化环境下管理咨询行业发展的基本规律。过去五年，以美国为首的国际管理咨询同行，转变了过去的“全球化管理、本土化运营”为主导的管理咨询服务思想，纷纷把咨询业务锁定在数字化、科技创新驱动、可持续发展的新型商业组织建设和新消费等领域。趋势之一：管理咨询行业头部效应越来越显著。美国跨国企业的全球化布局，带动了美国管理咨询公司的全球化布局，并建立“全球总部级服务—国家级服务—业务板块级服务”三级服务体系，甚至成为全球总部驻在国企业的一种“隐性治理力量”，服务各个国家业务的同时，为全球总部提供着该国市场机会和风险识别工作。趋势之二：管理咨询行业并购增多。发挥着“高管黄埔军校”的社会价值，收购的顶尖人才将会成为新能力领导者，利用这种新能力，可以加速公司对新商业环境的认知与理解。趋势之三：金融公司加速整合管理咨询公司或进入管理咨询服务领域，形成了“资本+智慧”组合，提高了服务的专业化，放大了咨询知识的商业价值。四、五、主要表述了欧美发达国家管理咨询行业在要素市场的影响力和持续的科技创新。即：在资本、技术、人才、数据、创新、品牌等要素市场不断地科技创新。管理咨询行业是人才密集、知识密集、技术密集的行业，是新兴科技率先应用者，更是新兴商业技术的孵化器。北美著名管理咨询机构在保持知识库优势基础上，全部建立基于AI技术的客户服务体系，以适应数字化技术浪潮。六、七、主要表述了欧美发达国家管理咨询服务的区域及其生态圈的形成。一个（国家）经济体的管理咨询行业的区域覆盖广度，与这个（国家）经济体的企业的全球影响力呈现高度正相关性。美国具有全球影响的企业多，美国管理咨询公司覆盖范围广。具有全球影响力的教育研究机构赋予管理咨询以知识与影响力，如：哈佛商学院等。生态圈的形成对管理咨询行业非常重要。欧美发达国家生态圈主要表现在四个方面：一是广泛覆盖的数据调查与统计机构赋予管理咨询以数据，如：社会调查机构和专业调查公司。二是分工精细的商业研究机构赋予管理咨询以洞察力，如：《财富》、《福布斯》、《商业周刊》杂志等知名财经媒体。三是充分流动的高级人才服务机构赋予管理咨询以人才适配通道，如：猎头公司。四是专业精细的商业技术研发机构赋予管理咨询以技术支持，如：商业咨询服务越发达分工就越精细，商业技术研究机构等应运而生。第二章世界四大湾区管理咨询行业未来趋势分析，从5个方面表述。前4个方面，主要表述了湾区经济是创新经济，是新型管理咨询行业的“圣地”；通过美国纽约湾区与全球传统管理咨询领袖、美国旧金山湾区与创新型管理咨询公司崛起、日本东京湾区与全球管理咨询公司的国际化三大区域的描述，表明湾区经济是一个国家沿海经济的主要表现形式之一，也是国际经济的关键组成部分和评判世界级临海城市群的重要指标。他们的共同之处，皆以聚集性、开放性、创新性、宜居性和国际化为其最重要特征，成为拉动全球创新型经济发展的核心增长点和驱动技术革新的领头羊。[1]做为世界湾区经济特征中的新军，我国粤港澳大湾区也开始成为世界经济版图中被关注的一个亮点，还被视为除上述三大湾区以外，未来全球经济的第四个增长极。2019年2月18日，中共中央、国务院印发《粤港澳大湾区发展规划纲要》，标志着大湾区建设全面启动——这个由“9+2”个城市组成，以逾6000万人口，用中国不到1%的土地创造出全国10%GDP的城市群，即将把梦想照进现实。研究全球三大湾区“纽约湾区”、“旧金山湾区”、“东京湾区”的发展历程，有助于我们理解粤港澳大湾区的意义和未来发展路径。五、主要表述了粤港澳不但拥有世界上最大的海港群和空港群，更拥有像华为、腾讯、比亚迪、中兴、万科、美的、步步高、格力、广汽、大疆、TCL、创维等领军企业。粤港澳大湾区还具备自贸试验区的功能，同时也是具有世界级影响力的制造中心、投资中心、企业孵化中心和新经济策源地。而且拥有与世界其它三大湾区相比，“粤港澳大湾区”也有很多自身的独特之处——两种制度、三个关税区等，并体现出“一国两制”的治理特色。大湾区管理咨询界的顾问机构，已如同我国制造业由“中国仿制”到“中国制造”，再到“中国创造”，乃至“中国智造”的成长历程一样，早已完成了从“洋咨询”到中西合璧的历史蜕变与华丽转身。在高质量发展的新征程中，坚持“四个自信”，砥砺前行，奋发有为，努力使大湾区管理咨询行业集群，成为世界四大湾区管理咨询力量的新兴一极！第三章中国管理咨询行业未来发展趋势基本分析，从4个方面表述。一、主要表述了地处大湾区的深圳地区管理咨询行业发展有别于京津冀、长三角等地区的管理咨询行业；粤港澳大湾区管理咨询公司快速崛起；大湾区管理咨询行业与中国管理咨询行业面临的挑战。挑战之一：与互联网技术融合的挑战；挑战之二：信息安全的挑战；挑战之三：缺少管理咨询机构知名品牌的挑战；挑战之四：管理咨询行业缺乏政府扶持的力度；挑战之五：社会中介组织的发展不平衡的挑战；挑战之六：缺乏行业数据与统计分析的挑战。二、三、主要表述了区域标杆的发展现状及主要特点。重点介绍了上海咨询业和香港特别行政区咨询业的地位、特点、历史沿革及道德建设等。四、主要表述了以深圳为主体的管理咨询行业典型企业研究。优选了14家“典型企业”分别从价值主张、核心产品、服务对象、核心优势、服务模式等五个方面进行了概述，我们在这里所介绍的典型企业，并不是什么全能冠军，也没有什么全能冠军，而是在不同服务板块或领域，某一个方面比较突出、相对比较专业的管理咨询企业。这样有特色的咨询和培训公司在行业健康发展中会发挥一定的“专精特新”带头作用。第四章深圳管理咨询行业现状分析，从四个方面做了简单定性表述。主要表述了地处粤港澳大湾区的深圳管理咨询行业市场发达、专业齐全、业态完整、服务广泛及面临的挑战和机遇。一、管理咨询行业从诞生、成长到壮大，是顺应中国改革开放的大势，在敢想敢干敢试敢为天下先的创业创新的热土上逐步发展起来的，并借助粤港澳大湾区的区位优势、产业优势、企业特色及专业人才优势等，已经发展成为全国管理咨询行业中，专业分工最细、商业业态最丰富、服务辐射区域最广的区域性现代服务业。二、“大企业顶天立地，小企业铺天盖地”是深圳市场主体生机勃勃的真实写照。为加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，让各企业在新时代新征程中实现更好的发展、发挥更好更大的作用；为大企业提供更有温度的服务，实施更有力度的政策，营造更有热度的市场；为中小企业培育最好的土壤、环境及氛围，提供最好的服务，给予最贴心的服务；为支持“顶天立地”和加快“铺天盖地”；深圳管理咨询行业担负着重要的历史使命，任重而道远。大湾区的经济发展离不开管理咨询行业的发展，需要我们在新的征程上不断挑战，抓住机遇，赋能大湾区的经济发展。三、深圳管理咨询业面临着：市场观念和价值认知不够成熟、政策法规不健全、缺乏高素质人才致使服务质量升级困难、资本积累不足制约经营规模，著名品牌企业不多，难以形成集约化发展等挑战。四、但是，也同时拥有一些机遇：经济转型所带来的机遇；优秀企业为管理咨询行业输送了紧缺人才；制定行业团标，规范行业发展；整个行业的地位在逐步提升；数字化转型所带来的时代机遇等。中篇：深圳咨询业赋能大湾区第五章深圳市管理咨询行业“2023～2027”发展规划，从6个方面表述。主要表述了深圳管理咨询行业的发展定位、发展目标、发展模式、重点发展方向、发展步骤及举措、重点项目。深圳管理咨询行业的发展要高度聚焦先行示范区建设的核心要义：市场化、法治化、国际化以及人的现代化；重点要从开放兼容、内生创新、标准引领、发展壮大、生态共荣五个方向建设好深圳管理咨询机构组织，着力在全国起到引领示范作用。深圳要成为中国管理咨询行业“深圳样板”。通过做高质量发展企业智库的先锋和做标准的制定者和践行者，把协会搭建为有思想性、前瞻性、引领性和指导性的创新性管理咨询行业协会组织以及合法、合规、合标运营的行业社团。第六章深圳市管理咨询行业远景展望，从5个方面表述。主要表述了：深圳管理咨询行业必须树立创新发展的新事业观，不断推动管理咨询行业的各项建设迈上新台阶，需要针对发展中的问题不断推出新举措，坚持勇于实践的精神，推动二〇三五年管理咨询行业远景目标的实现。一、大湾区发展对管理咨询行业的要求。主要从两个方面表述：主动融入国家2035年远景目标；全面介入粤港澳大湾区建设的时代任务。突出三个方面的创新；一是多种语系带来管理体系创新；二是多种货币带来企业资源与业务流程的创新；三是深圳管理咨询行业在科技创新（工匠）中的积极作用。二、深圳市管理咨询行业远景目标。从八个方面表述：管理咨询行业的文化及价值观体系成熟；中国式的管理咨询理论得到创新发展；形成咨询行业科学合理的评价和评估体系；管理咨询商业模式将跨界和多样化；数字化管理咨询业务将大幅度增长；咨询行业人才结构发生巨变；管理咨询行业进入细分生态圈竞争阶段；管理咨询服务周期延长及复购率提高。三、深圳市管理咨询行业远期举措。从十个方面表述：管理咨询行业发展模式创新；提升行业价值与影响力；加速培养和吸引高端管理人才及数字化人才；提升管理咨询服务质量；提升咨询机构专业能力；加强管理咨询行业内、外部的交流与沟通；管理咨询理论创新及管理咨询知识库的建设；进一步推动管理咨询行业标准体系建设；发挥管理咨询行业协会价值和作用；管理咨询行业的文化、价值体系建设。四、五、主要表述了：建设强有力的深圳市管理咨询行业协会和培育有引领示范效应的行业头部企业重要性和必要性。下篇：服务案例第七章共收录17个案例，分别由“典型企业”根据各自服务过客户项目的背景、核心问题、解决方案、实施过程以及总结建议等内容设计而成。三个附录件主要从典型企业研究、六项行业团标覆盖的领域以及修订版的深圳市管理咨询行业公约，全力倡导合规企业快速发展。附录一：展示了深圳市管理咨询行业12家以及北京1家、上海1家合计14家典型企业。附录二：展示了深圳市管理咨询行业协会于2022年6月在全国团体标准信息平台公开发布的六个行业团体标准并已在推广实施中。附录三：展示了《深圳市管理咨询行业协会公约》。《管理咨询赋能企业未来》——新时代粤港澳大湾区管理实践一书，协会从2022年就着手开始策划和调研，理事会召开专题会议并拿出编辑大纲，组织有情怀有理想且热爱咨询行业的专业人士，全力以赴撰写本书。其目的就是为了让更多客户和企业了解和认识管理咨询行业，让管理咨询行业多一个窗口向社会各界发出赋能的声音。在这里我们要感谢杜建君先生撰写的第六章《深圳管理咨询行业“2023～2027”发展规划》和附录三《深圳市管理咨询行业协会公约》；感谢佟景国先生撰写的第一章《全球管理咨询行业结构与发展借鉴》、第三章《中国管理咨询行业未来发展趋势基本分析》、第四章《深圳管理咨询行业现状分析》；感谢佟景国先生、姚军先生撰写的第二章《世界四大湾区管理咨询行业未来趋势分析》；感谢徐春明先生撰写的第五章《深圳管理咨询行业远景展望》以及在全书撰写修改过程中，徐春明先生等人的辛勤付出；还要感谢岳华新先生、张欣女士、李金海先生对该书的部分参与，以及14家企业的通力配合。我们还要感谢原深圳市副市长唐杰博导为本书作序；感谢中国（深圳）综合开发研究院常务副院长郭万达博士为本书作序。深圳市商务服务类行业协会联合党委党委书记深圳市管理咨询行业协会执行会长2023年7月于深圳

2.梳理企业价值观，营造良好氛围

企业文化是企业的价值主张和行为习惯。企业规范化管理体系建设带来许多新的理念、新的观点，如果这些理念或观点不能融入企业文化，不被广大员工理解和认同，企业管理体系建设的作用就会大打折扣。因此，制度流程标准的设计完成并不是企业管理体系建设的结束，还必须将新理念、新观点纳入企业文化，并在企业员工上上下下形成广泛的共识，才能有力地推动企业管理体系运行。培育积极健康的企业文化是一个长期工程，只有起点，没有终点。在企业管理体系试行之前，必须对企业文化价值观进行一次全面的梳理，并以此为契机，进行广泛的宣传教育，树正气、育新风、立新规，为企业管理体系运行营造良好的氛围。毫无疑问，企业管理体系建设将改变企业的薪酬观、绩效观、制度观、责任观、执行观等，这些新理念、新观点都需要一一概括。同时，还需要清理原有企业文化中与管理体系不相适应或有抵触的观点，比如事不关己、明哲保身、害怕担当、不敢作为的观点及行为都必须旗帜鲜明地予以打击或清除。梳理企业文化价值，具体方法如下：（1）举办企业文化建设方法讲座。由于被人误导，很多企业员工甚至连老板都不清楚企业文化是什么、有什么作用、如何建设、如何运用。因此，项目专家必须讲清楚企业文化在企业管理体系中的地位和作用，讲清楚企业文化建设的方法、培育传播的方法；讲清楚企业文化对于企业发展的作用、对于员工成长的意义；当然，也要讲清楚企业核心价值观与价值观念体系之间的关系。讲清楚企业文化价值观梳理方法只是其中的一项内容。企业文化价值观梳理指的是把企业成员认同的观点或理念整理出来。比如企业一直主张的是什么；我们历来倡导什么、反对什么；我们必须提倡什么、打击什么。将这些内容或观点一一整理出来，变成全体员工认同或遵循的准则，就是价值观梳理。读者想要详细了解企业文化的内涵、外延及建设方法，请参见拙著《公司开了，你该这样管理》（再版名《开公司就是定制度走流程》）第十章《企业文化建设方法》。（2）全员征集企业文化价值观。课后面向全体员工征集企业文化价值观内容。对于企业文化中原有的内容，只有不违背企业核心价值观，不和企业管理体系建设过程所倡导的理念相冲突，尽可以保留，员工在提交时必须注明“已有”；如果对原有观念进行了修正，可以标注“原有修正”；如果是新观点，就标注“创新”（自己想出来的）或“借用”（指借用同行业观点或名人名言）。为了减少制度文化经理或项目秘书（下同）的工作量，企业文化价值观在征集过程中，通常需要各单位各部门负责人组织初选，每个单位或部门对同一价值观只能提交一至三个。也就是说，员工提交了多项观点表述，单位或部门负责人只能从中选择最多不超过三个价值观上报，这是因为企业最终只能每个价值观选择一个表述。即使这样，大的企业汇总起来每个价值观也会出现多条表述，制度文化经理去除相同表述，其余的就罗列一起交给全员投票选择。（3）组织全员投票选择。将被选结果汇总交给全员投票选择，确定统一投票时间，统计工作由制度文化经理组织完成，统计结果上报企业负责人。其实初选和全员投票选择都是一种宣传方式，也是一种潜移默化的观念渗透。让员工参与，听取员工意见，就能为后续践行企业文化价值观打下良好的基础。企业文化价值观征集过程就是一次梳理过程，去芜存菁、去伪存真、涤浊扬清、袪恶扬善，激发员工心中的善意，挖掘员工心中的智慧，营造风清气正的良好氛围。（4）企业负责人组织论证选择。制度文化经理上报员工投票统计结果时通常上报得票最多的三条，由企业负责人组织决策会议讨论决定。其实在下发员工投票选择通知时就必须讲清楚：企业价值观选择企业负责人有最后的决定权，员工投票是决策的主要参考依据。企业文化价值观是一个逐渐积累的过程，不可能穷尽，也不必一次面面俱到，上下认同的就确定下来，没有达成共识的可以留在以后慢慢归纳或选择。（5）发布企业文化价值，征求宣传文稿。制度文化经理发布已确定的企业文化价值观，向全体员工征集宣传文稿，员工可以选择任何一个价值观撰写宣传文稿，文章三百至五百字即可，项目专家有必要进行撰写指导。通常员工做到了企业价值观的，由三个部分组成：价值观解读或者用一两句话下定义；用本企业员工事迹做案例，宣传积极健康的行为；倡导大家学习先进，践行这一价值观。对于企业倡导的行为，暂时没有先进人物事迹，也由三部分组成：价值观用一两句话解读；列举企业倡导的行为种类，或鼓励员工应该采取的行为态度；号召大家积极践行。对于企业主张打击的风气，不可能从正面解读，对这类价值观的宣传，仍由三个部分组成：价值观解读；列举不良现象，痛诉危害；号召大家抑制或杜绝此类行为。（6）组织企业文化价值观宣传演讲比赛。演讲比赛通常在征文之后举办，演讲者必须是撰稿人。演讲之前定好规则、设立奖励标准，邀请评委，制度文化经理策划好演讲方案，提前布置会场，通知尽可能多的员工参加，同时设计现场员工的投票表决方式，通常采用评委评分与现场观众投票相加的方式决定演讲名次。最好当场颁发奖金和证书，由企业负责人和项目专家亲自颁奖，并先后进行总结讲话，以此造成宣传企业文化、践行企业文化的浩大声势。安排人员录音录像，并在事后制作企业文化宣传片，极力放大活动效果。（7）在工作中践行企业价值观。项目专家务必提醒全体员工：企业文化主要是用来践行的，宣传只是形式，落实在每项工作中、落实在每位员工的行为上、营造良好的工作氛围、培养员工的良好习惯、塑造员工健康的心灵、打造团结向上的团队，这些才是企业文化建设的最终目的。因此，企业文化建设重在行，而不仅仅是讲。企业文化建设的最佳结果是：融化在员工的心坎里，落实在员工的行为上，并由此培养出本企业员工独有的精神风貌，养成本企业员工独有的精气神。（8）在体系运行中弘扬企业价值观。各级主管要善于在体系运行中宣传企业价值观，培育先进、培养典型、树立标杆，注重用先进人物的事迹或行为影响带动广大员工弘扬企业价值观。比如在推行新的绩效管理制度时，有意识地引导员工注重帮助同事、多做贡献，告诉员工成就他人就是成就自己，倡导全新的绩效观、同事观和成功观；在绩效分析会上，鼓励员工大胆讲话、讲真话、说实话，倡导“有话摆在当面讲，不在背后说是非”的价值观；通过绩效考核方法的运用和及时评价，倡导全新的绩效观、制度观和执行观。良好的企业文化是管理体系运行最大的保障，良好的工作氛围是企业文化建设最直接的结果。企业文化不是与员工没有关系，而是关系极大、联系紧密。企业文化不是老板文化，而是全体员工包括老板在内一起共同践行的产物，一起拼搏的结晶。有句话说得好：“道不同，不相为谋。”只有志同道合的人聚在一起才能走得远、走得久。因此，认同企业文化，践行企业文化是推动企业管理体系运行最持久的保障。

第三章并购的参与者与受益者

【案例】广州湖滨肉食品公司延伸产业链，构建生态产业

广州湖滨肉食品公司原是一家生猪屠宰企业，考虑到生猪产品质量关系到消费者身体健康和生命安全，该公司从长远发展的要求出发，自2008年延伸产业链，构建“公司+基地+农户”的生态产业经营模式，实现了从生猪饲养、屠宰加工、冷链物流配送到销售终端等生产环节全程无缝隙的监管，最大限度地保证了生猪产品的质量。将“亚运会标准”常态化广州湖滨肉食品公司从2008年开始，着力构建生猪产业链、产品质量安全保障体系，从生猪养殖的源头入手，先后投资20多亿元，建立了包括良种猪繁育、生态养殖和生物安全防控等几十个生猪生态养殖农场。该公司的生猪生态养殖农场对生产全程实施了生物安全监控管理。从母猪配种、妊娠和产子管理到仔猪保育、选种和育肥直至出栏，包括疫苗接种、饲料和兽药投放，以及栏舍环境卫生等，全都按照生猪生态养殖要求管理，从而保证了生猪产品的品质要求。2010年，该公司接受了亚运会组委会的要求，为亚运会提供猪肉食品。该公司按照亚运会对猪肉食品的标准要求，从生猪养殖、屠宰加工、产品检验和冷链运输等方面强化管理，确保了亚运期间运动员的食品质量安全。曾经做过美国总统大厨的广州亚运会餐饮厨房总监，在评价亚运饮食安全时也充满自信地表示：运动员食材从农场到餐桌，各个环节都实行了监控，足以保证食品安全。其中，也包括对该公司工作的肯定。广州湖滨肉食品公司在总结亚运会期间，对生猪产品生产管理工作进行评价时，感觉到为亚运会提供猪肉食品，进一步强化了公司的生猪生态养殖各项工作。从此，该公司就提出了推动“亚运会标准”在工作中常态化，努力将“亚运会标准”推向整个生猪产业。几年后，该公司形成了一条贯穿于生猪养殖全产业链，严格实行标准化的流程管控模式，成为国内生猪养殖行业的标杆企业。此外，该公司还注重强化内部生产管理和质量控制。在“新鲜营养，健康生活”理念的引导下，该公司严格贯彻、执行国家法律、法规，推行国际市场食品安全标准，将生猪养殖、屠宰加工、贮藏、冷链流通和销售等每一个细小环节，都纳入严格的质量监控体系，实现产品从生产源头到销售全程有效监控，把产品质量标准和食品安全要求落到实处。从国外引进先进设备和技术广州湖滨肉食品公司的养殖农场，除采用现代化的生猪养殖栏舍和生物安全监控系统外，还配有美国进口的生猪饲喂电子管理系统，能够准确地记录生猪养殖过程中，每头猪每天采食饲料的时间和数量，生猪养殖过程管理和饲喂模式达到了国际先进水平。这也是从源头上管控，保证生猪产品不含违禁添加剂、瘦肉精、药残等有毒有害物质。该公司在生猪屠宰加工环节推行现代化的生产方式，从日本、德国、美国等国家引进高温火腿肠生产线、低温肉制品生产线、屠宰冷鲜分割生产线，并建立了严格的质量安全检测体系，设置100多项检验指标，确保出售的生猪产品的质量。同时，该公司还在国内建立了完善的生猪产品销售网络，在全国设有245家产品销售处、几千家冷鲜肉专卖店，所有产品实现了全程冷链配送，保证了渠道供货的安全性。该公司冷鲜肉的生产工艺实现了自主研发，冷鲜肉产品在快速预冷的基础上，精细分割、全程冷链配送，处于国内同行业的领先地位。广州湖滨肉食品公司生产和管理全面发展，成为猪肉食品行业的标杆企业，现有员工3万多人，在日本、俄罗斯和新加坡等国家和香港地区设有分公司或办事机构，于2001年在境外上市，是国内151家农业产业化重点龙头企业之一。该公司在发展过程中，终坚持以人为本的经营理念，为丰富员工生活，篮球、乒乓球、台球等体育设施一应俱全，并且在员工宿舍内配备有线电视、宽带网络。员工素质和技术培训已常态化、制度化，学习成绩是员工的一项重要考核内容。目前，该公司“公司+基地+农户”的产业化经营模式，在山东、黑龙江、吉林等省市共建立了11个生产基地。据测算，该公司养殖基地年出栏生猪180万头，可以使5000个家庭成为年出栏360头育肥猪的专业户，有效地提高了当地农民的收入。

7、驭臣术纲要

本小节总结的是抽象后的驭臣术，算是原理层面的，而“驭臣篇”“治国篇”中的术则更具体一些，属于应用层面的。无为而治，尽物性人能，这个道理永不过时，可谓天道。因性命物（根据万物特性所长给它最合适的位置）是无为而治思想的核心体现，不要用简单粗暴的方式驭使人和物。西方有句谚语说：“你可以把马牵到河边，但你不能强迫马喝水。”也是表达这个意思。因性命物，以实为名，就是布局；循名责实就是闭局、裁判。我认为这是高屋建瓴的管理大逻辑，要以置身事外的高度，才能更有效驾驭局面。我经常提倡领导者要做“间接干预者”，不做、少做“直接干预者”，也是这个意思；布局、裁判就是间接干预，以己之长以预事，就是直接干预。企业小了，直接干预的事少不了，但一定要分明白直接干预和间接干预这两个概念，这样才能知其分寸。韩非面向臣下的内控思想，自然有其可取处，但也要防范过度，过度即是私意，私意的意思就是把君主个人利益绝对放到了民众利益、国家利益之上。这个漏洞是韩非子整体思想本身就有的漏洞，即把强君与强国绝对化视为一体。1. 因性命物夫物者有所宜，材者有所施，各处其宜，故上下无为。使鸡司夜，令狸执鼠，皆用其能，上乃无事。上有所长，事乃不方。矜而好能，下之所欺：辩惠好生，下因其材。上下易用，国故不治。（出自《扬权》）物之性、质不同，人之情、能不同，各有其所适合的用途。根据人们的能力、性情安排他们的位置和职责，就是最小干预，这就是无为而治精神的具体体现。这种情况下，人们会处于一个最好的自然发挥状态，形成一种和谐的秩序。这其实的就是布局！上天是万物的布局者，使星辰位焉、四时序焉、植畜生焉，秩序井然；君主应该是朝廷和国家的布局者，使各司其职、各奉其能、各尽其性，秩序井然，如此则国泰民安。由此我们又可知，布局之初衷，要一种期望的秩序而已，破坏秩序的行为就是不当的，成就秩序的行为就是恰当的。2. 以实为名用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。故圣人执一以静，使名自命，令事自定。不见其采，下故素正。因而任之，使自事之；因而予之，彼将自举之；正与处之，使皆自定之。上以名举之，不知其名，复修其形。形名参同，用其所生。二者诚信，下乃贡情。（出自《扬权》）仅仅根据物性、人能布局，并不意味着系统就正常运转了，必须确保每一个“部件”名实相副。布局是依据每个部件的名份而制定的，要确保名实相副，首先要循其实而定其名，要肯在以实为名上下功夫（而非强为其名），然后才是循名责实（刑名参同。总之，要“谨修所事，待命于天，毋失其要，乃为圣人（即尊重自然规律，不失治事纲领，才能成为圣人）”。总而言之，不要乱用名、乱贴标签，这就像外包装标识要和里面装的东西一致，否则就会拿醋当酱油用，拿盐当白糖用。3. 赏罚驱动明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。（出自《二柄》）韩非讲“明主之所导制其臣者，二柄而已矣”。“导制”一词甚好，导是引导，制是管制。“为人臣者畏诛罚而利请赏”，趋利避害，人性也。借用现代系统论的观点，人也是一个开放系统，也有反馈回路来进行自我调整，这个反馈回路就是趋利避害，他判断能带来奖赏的行为是被激励，能带来处罚的行为则会选择性回避。【评】：人的利益即是人的需要，需要又可分为物质性需要与精神性需要（即价值观、信仰、心理体验等），也即人皆有物质利益与精神利益。物质利益应该处于更基础的位置，但也不可否认精神利益诉求的客观存在。成功的管理实践一定是要兼顾这两种利益的，法家在这方面有所偏颇，没有足够重视人们的精神利益诉求。《史记》记载陈平曾对刘邦说过这么一番言论：“项王为人，恭敬爱人，士之廉节好礼者多归之。但到了该论功行赏时，他又特别吝啬，所以士亦以此不附。而大王您慢而少礼，士廉节者不来，但您论功行赏毫不含糊，那些嗜利的人就都愿意归附于您。大王您如果能去其两短，袭其两长，天下指麾则定矣！”陈平的意思就是：“您治军治国，应该以重视人们的物质利益为主，同时又要重视人们的精神利益，这样定能取得天下。”关于赏罚，有个通俗的说法叫做“胡萝卜与大棒”，韩非子重大棒而轻胡萝卜，此亦一偏，当有所警戒。4. 循名责实夫道者，弘大而无形；德者，核理而普至。至于群生，斟酌用之，万物皆盛，而不与其宁。道者，下周于事，因稽而命，与时生死。参名异事，通一同情。故曰：道不同于万物，德不同于阴阳，衡不同于轻重，绳不同于出入，和不同于燥湿，君不同于群臣。凡此六者，道之出也。道无双，故曰一。是故明君贵独道之容。君臣不同道，下以名祷。君操其名，臣效其形，形名参同，上下和调也。（出自《扬权》）凡听之道，以其所出，反以为之入。故审名以定位，明分以辩类。听言之道，溶若甚醉。脣乎齿乎，吾不为始乎；齿乎脣乎，愈惛惛乎。彼自离之，吾因以知之；是非辐凑，上不与构。虚静无为，道之情也；叁伍比物，事之形也。叁之以比物，伍之以合虚。根干不革，则动泄不失矣。动之溶之，无为而攻之。喜之，则多事；恶之，则生怨。故去喜去恶，虚心以为道舍。上不与共之，民乃宠之；上不与义之，使独为之。上固闭内扃，从室视庭，咫尺已具，皆之其处。以赏者赏，以刑者刑，因其所为，各以自成。善恶必及，孰敢不信？规矩既设，三隅乃列。（出自《扬权》）先从道的角度，得出君臣天然定位不同的结论，君主的角色是独一无二的，他要扮演一个外于、高于群臣的裁判者的角色，监督群臣干活。君臣之间的关系定位是“君操其名，臣效其形”，“形名参同，上下和调也”。上面两段文字隐含了三部曲：守虚静、循名责实、赏罚。无为而治的大逻辑就是因性命物（布局），然后循名责实（闭局），然后实施赏罚。其中的循名责实环节，即韩非说的“参合形名”（法家之学又被称为刑名之学），是法家思想的核心构成部门，全书多处有提及。5. 削枝强干仅仅布局、闭局（裁判）是不够的，局中的人和物都可能会出现异常的，这也是万物天性之所有。比如一个机器的零件会破损、会因湿度温度变化而失效；人性更复杂，也会因为外部条件和内部欲望的变化而“不安于位”，进而影响到布局的整体意图。所以就需要掌握防患于未然以掌握主动性。用现代语言讲就是要做好内控。欲为其国，必伐其聚；不伐其聚，彼将聚众。欲为其地，必适其赐；不适其赐，乱人求益。彼求我予，假仇人斧；假之不可，彼将用之以伐我。黄帝有言曰："上下一日百战。"下匿其私，用试其上；上操度量，以割其下。故度量之立，主之宝也；党与之具，臣之宝也。臣之所不弑其君者，党与不具也。故上失扶寸，下得寻常。有国君，不大其都；有道之臣，不贵其家。有道之君，不贵其臣；贵之富之，彼将代之。备危恐殆，急置太子，祸乃无从起。内索出圉，必身自执其度量。厚者亏之，薄者靡之。亏靡有量，毋使民比周，同欺其上。亏之若月，靡之若热。简令谨诛，必尽其罚。（出自《扬权》）毋弛而弓，一栖两雄，其斗颜咗颜，豺狼在牢，其羊不繁。一家二贵，事乃无功。夫妻持政，子无适从。为人君者，数披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，将塞公闾，私门将实，公庭将虚，主将壅围。数披其木，无使木枝外拒；木枝外拒，将逼主处。数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不胜春风，枝将害心。公子既众，宗室忧唫。止之之道，数披其木，毋使枝茂。木数披，党与乃离。掘其根本，木乃不神。填其汹渊，毋使水清。探其怀，夺之威。主上用之，若电若雷。（出自《扬权》）得寸进尺、得陇望蜀，是人性之本然。一个人在一个组织中势力持续增大，就容易生异心，或假公济私，或实施篡逆，君主对此要防微杜渐。比如不让臣下地盘过大，不让臣下即贵且富，不匆忙立储君（康熙就干了这么一档子事，所以雍正遇到那么多麻烦）。光武帝建政后就用了这么手法，位高者不让权重，权重者不让位高。自汉至清，言官官衔都不高，这是故意为之，言官弹劾人的实权极大，卑其位以制之。防坐大，其实还是防生异心的延伸。韩非专门讲了一个公理：不可一栖两雄。一栖两雄就是一个窝里有两个雄鸟，必然争斗不已，狮群也是这样，所以一个组织必须要防止一山二虎。因此，君主必须留意经常削减臣下过大的势力。枝叶过于茂盛（势大），要砍；枝向外拒（越位），要砍；枝大本小（树枝必树干还要粗壮，即臣权超君），要砍。

营销4P，不是解决问题的层级

从广州到北京，你会选择自行车做交通工具吗？层级，在生活中无所不在，但是，“百姓日用而不知”。如果需要从广州出差到北京，您会选择何种交通工具呢？步行，自行车，火车，还是飞机？在这个情景中，交通工具是有层级的，如果选择层级不对，等你花了巨大的努力，克服种种困难，终于骑自行车到北京时，商机早已被坐飞机的人拿走了。这并不是一个笑话，我们的商界中，存在很多问题，大家认为其解决工具只有一个层级，也就是只有自行车这个层级，每每遇到问题，就会寻找更好更快的自行车，而根本不知道有火车、飞机的存在。天变了，4P还能管用吗？行业就是企业的“天”，“天”都变了，农田都快变鱼池了，还天天研究怎么种粮食吗？目前很多产业受到上一节中提及的3大冲击（需求萎缩，需求迁徙，利润破坏）时，试图通过营销4P去解决问题会遇到什么情况呢？通通都会遇到边际产出为负的情况，也就是投入到营销中的钱，越来越难达到效果，直到收不回投入成本。这个时候，就是“等死比找死强”的时候。“等死比找死强”，这是一个经销商同我们讲的一句话，他讲的是一个实际情况。这种情形，用营销4P去解决，无解，因为工具和问题不在一个层级上。有一个案例非常有助于大家理解这种说法，这个案例是西方金融产业上的一个“大案”。早期的西方金融史，其实就是一部强盗火并史，只是这伙强盗与普通强盗不同，他们拥有顶尖的智慧。130年前，美国有2伙顶尖的金融团伙在对赌铜价，其中做多的一伙人控制了当时的铜矿，一方面减产，一方面在市面上买入铜，他们拥有当时顶级的超盘手，这个时刻，似乎胜利是必然的。可惜他们的对手是摩根家族，摩根家族明知到他们既能控制基本面，又能操纵市价，但是还是打败了他们。摩根用了什么方法呢？摩根家族大力买入黄金，当时的美元是金本位，摩根买入了黄金，使得国家拥有的黄金大幅减少，于是只能减少货币的发行。美元变少，经济下降，所有的商品都下跌，所有的商品需求都下跌，铜当然也不例外。其对手千算万算，就是没想到货币层面会发生变化，面临高融资利率和恶化的基本面，最终破产。摩根家族史上，这是发家的关键一战。你败了，与你的优秀无关。这就是层级错误的结局注解。回到产业上来，当柯达倒下时，当IBM放弃电脑业务时，当诺基亚土崩瓦解时……他们的营销不强吗？他们弄错了层级！产业的天变了，请把注意力从营销4P挪开！……我们今天面临的情景，以前20年没有出现过，严格地说，西方（欧美日为代表的发达经济体）的市场也没有出现过。要想解决这种困局，必须把工具上移一个层级：找到解决产业问题的工具。

第五节“胃立爽”：新定位推出酶缺乏性消化不良概念

治疗消化不良的“胃立爽”（产品化名），含有6种消化酶和熊去氧胆酸，能够在消化道精确定位释放，是不可多得的好药。真丽药业（厂家化名）以高价聘请一家著名外资广告公司制定了推广策略，主推精确释放，市场反应不佳。我们接手后，没有机械地照搬产品特点，而是进行深入分析和逻辑重建，推出了新概念，改变了竞争框架，一下子把它从炮火连天的军阀混战中解救出来…… 一、背景回顾（一）“胃立爽”是一个怎样的产品“胃立爽”是治疗消化不良的消化酶复合制剂，含有6种消化酶和熊去氧胆酸，最突出的特点是这几种不同的成分能够在消化道的不同位置分段释放，也就是精确定位释放。这种定位释放带来什么好处呢？因为糖、脂肪和蛋白这些物质到了胃里面以后，都是靠消化酶来消化的，消化酶有的是在胃里分泌，有的是在小肠分泌，比如消化脂肪的脂肪酶是胰腺分泌的，胰腺导管在消化道的出口是在十二指肠，在胃下面，所以含有脂肪酶的胰液不能逆行排到胃里，假如它真的被排到了胃里，就被胃液灭活了，就不能起作用了。“胃立爽”里面的脂肪酶也是一个道理，如果在胃里面就释放出来，就被胃液杀死了，就不能起作用了，所以说，精确定位释放对于这么一种多种消化酶来讲是必需的而且重要的。同时产品的药理、剂型、疗效绝对好。（二）当时的竞争状况谈到竞争就要说说竞争框架的事，什么叫竞争框架呢？先举个通俗的例子。小吃店和小吃店是绝对竞争的关系，小吃店和五星级酒店基本上没有竞争，所以小吃店和五星级酒店属于不同的竞争框架；可口可乐和百事可乐是同一个绝对竞争框架下的，而和瓶装纯净水不属于一个绝对竞争框架；具体到药品，依那普利和卡托普利是一个竞争框架；络活喜和拜新同是一个竞争框架……有的国内企业原来一切靠销售手段而不是靠市场手段，所以管你什么框架，就看谁政策力度大。竞争框架有大有小，对于“胃立爽”的竞争框架来说，最基本的竞争框架当然是和同类的消化酶制剂竞争，当时消化酶制剂非常少而且非常老，只有多酶片、乳酶生等几种，“胃立爽”在里面是绝对的优势；若放大到消化不良这个框架里面，产品就多了！我们熟知的胃动力药、黏膜保护剂、制酸剂等等有好几十种甚至上百种。硝烟弥漫，一片混战！（三）当时的企业的情况真丽药业是很优秀的一家公司，公司很了解策划对于产品的重要性，也很舍得花钱，以200万人民币的年服务费聘请一家著名外资广告公司制定了推广策略，但是市场反应不佳。我们就是在这种情况下介入的。到了真丽药业的营销中心以后，我拿过他们的DA一看，DA的主形象设计的是一个足球运动员在射门，球砸在门柱上！我马上就明白问题出在哪里了。我得出的初步判断是：1.他们给产品的定位是精确定位释放（这确实是产品的卖点之一）；2.设计很精美，但是没有把“精确定位释放”的含义表达清楚，因为球砸在门柱上了；3.仅限于机械地照搬产品特点，没有进行深入分析和逻辑重建，表明医学功力太欠缺；4.他们把产品置于了死地，置于炮火连天军阀混战的被动局面。二、实际策划过程虽然看出问题并且马上得出判断，但是真做起来并非易事，因为要求证、要验证，要看我的直觉是否符合医学逻辑，是否有证据，是否能被专家接受。接下来的工作很细致也很艰苦。我提出逻辑的假设和研究的方向，和国内著名消化科专家的一位博士（现居英国）讨论了整整两个星期，期间搜集了海量的文献，咨询了若干专家，研究了所有治疗消化不良的产品……（一）搞清楚问题的关键点下面就以“倒推”的方式择其要点把这个策划过程说一下。我们研究发现，当时临床医学上的对消化不良的分类有两种方法，如图5-5所示。图5-5消化不良的临床分类一种分类是分为器质性和功能性；另外一种分类是分为动力性和化学性。动力性的里面代表药物是吗丁啉，器质性和功能性的有黏膜保护剂、制酸剂等一大堆产品，都有代表药物；而“化学性消化不良”这个名词虽然书上有，但在临床上已经很少有人提及，说起来都知道是这么分类，但是到了开方用药的时候想起来的都是动力药、黏膜保护、制酸剂，等等。所以，我们得出第一个重要结论：“胃立爽”面临的难题不是在消化酶品类中的地位问题，而是所处的消化酶品类整体低迷的问题，是竞争框架的问题，拿“精确定位释放”来说事不行，站的高度不够。继续研究……消化酶对食物的消化过程属于“生化反应”，所以所谓的“化学性消化不良”是不是就是因为酶缺乏造成的呢？这是急需验证的重大问题。假如“化学性消化不良”就是因为酶缺乏造成的……那么消化不良就会有新的分类，如图5-6所示。图5-6 消化不良竞争框架第一种分类中的器质性和功能性是个并列关系；第二个分类中的动力性和消化性的也是个并列关系。把这四类放到一起，总体上是并列、对立、排斥的关系。即便是把酶缺乏放到化学性的当中，也等于树立了三国强敌，每个强敌的国家都有若干猛将。仔细一想，到了图二这种地步，也就是把“酶缺乏”这个化学性消化不良的原因写进去，还是差点儿意思，为什么呢？因为这样对“胃立爽”有两个不利之处：第一，因为分类中压根儿没有提到酶缺乏，“胃立爽”没有根基，有点儿隔山打牛的味道，不容易被医生想起；第二，即便是“胃立爽”能够成为化学性消化不良竞争框架中的代表产品，和动力性的、器质性的也是并列、对立、排斥的关系，和胃动力药会形成直接的竞争。而新上市的“胃立爽”是不可能竞争过那些根深蒂固的本来就很优秀的产品的！实际上，虽然消化酶的作用在《生理学》中写得清清楚楚，但是当时临床上很少有医生处方消化酶制剂（多酶片、乳酶生等）。现在，我们理一下思路，关键问题有四个：1.酶是否缺乏没有人关心；2.“化学性消化不良”的概念医生很清楚，也承认，但想不起来；3.即便是把酶缺乏放到“化学性消化不良”里，效果也不好，当家的没本事，老婆孩子也会跟着受委屈！4.你把“胃立爽”的精确释放说得再好也没有用，人们压根儿就不用酶制剂。（二）“三步走”战略关键问题清楚了，解决问题的逻辑是什么？我们确定了“三步走”战略！第一步，把“化学性消化不良”和“酶缺乏”画上等号；第二步，把“化学性消化不良”的概念废掉，直接按“是否有酶缺乏”进行分类，提出“酶缺乏性消化不良”的概念；第三步，把“酶缺乏性消化不良”（原来的“化学性消化不良”）与“器质性”“功能性”“动力性”的并列、竞争、排斥关系改为交叉并存关系。如图5-7所示。图5-7新的消化不良竞争框架大家可能会说还有第四步，就是突出“胃立爽”的精确定位释放，没错，但是这还用说吗？以上“三步走战略”是在刚接触产品的时候就有了灵感，在随后4-5天的时间内逐渐清晰，然后建立起逻辑关系，查找了大量支持证据，和那位顶尖的博士探讨了无数次以后在我们自己心里通过的方案。我们通过了还不够，专家觉得对才行。进一步对国内顶尖的数名专家进行深访，发现没有任何异议：第一，所谓的化学性消化不良其实就是消化酶缺乏造成的，只是当时写书的那位带头大哥不知道若干年后的今天有个叫“胃立爽”的产品要上市，所以把这种情况叫做“化学性消化不良”；第二，消化酶缺乏与否与其他分类不排斥，也就是说，动力性的，器质性的和功能性的消化不良都有可能同时存在消化酶缺乏（当然也可能不缺乏）。其实这是个常识，我们大家一生气一激动就吃不下饭，就是因为生气和激动影响了消化液的分泌，影响了消化酶的分泌造成的。接下来的事情顺理成章！推出“酶缺乏性消化不良”概念！把消化不良分为酶缺乏性和酶不缺乏性，其中酶缺乏性消化不良与器质性、功能性和动力性是交叉关系，而不是并列排斥关系，把“胃立爽”定位为“治疗酶缺乏性消化不良的第一选择”，含有多种消化酶、精确定位释放等产品特点作为支持理由。让“胃立爽”从一个“边缘人”“二等公民”站到了主席台的第一排，变成不可或缺的治疗药物，和其他治疗胃病的药物由原来的竞争关系变成了联合用药关系，将原来的“化学性消化不良”概念淡化。再接下来就是我们熟悉的推广了，做物料，做产品手册，做代表培训幻灯，做Q&A（问与答），开会，科室会、年会、卫星会等等一路开下去……三、关键点在最后，我想向各位同道强调一点，那就是：产品的深度提炼是专业化学术推广的根本；深厚的医学功底是处方药策划的根本；逻辑是咨询的根本；概念是提升的根本；没有好的话题，没有好的观点，没有令人信服的理由，开会不是花钱现眼、自找难看吗？

十四、关联营销

一位客户进到店铺，可能对一款产品非常感兴趣，然后他把鼠标拉到了最下面，这时候他最想看到的是店铺的关联营销。为什么呢？因为他已经在店铺里花费时间了，还怕再花几分钟吗？客人之所以留下来，是因为他还想看看有没有什么他未能满足的产品信息可以带走。这时，你的机会来了。纵观好店铺的详情页，90%以上的店铺老板都会做关联营销，且都做好了关联营销，我们来看一个关联营销的案例吧！如图3-17所示：图3-17某店铺的关联营销

第十一式十字手

接上式，腰后拱，成后坐式，重心移至右腿上，身体转向正南，左脚内转，脚尖转向正南。左腰后拱，重心随即转向左腿上。右腰上提，随即向右外撑，右腿随腰向右外侧上方开步，重心在左腿不变。左腰上提合右腰，重心随腰移向右腿上，左腿随腰合右腰成右坐弓步；左、右两臂也随腰开，左臂与左腿同时合右腰成蹲式，左、右两臂交叉，两掌心向下。腰上提，身体随之直立，两臂随身体直立成十字，两手翻转掌心均向外，两手指尖斜向上（见图6-88至92）。注意：左脚尖内转踏实后，右脚跟即随腰上提侧撑，渐渐离地提起开步。当右脚落实时，左脚随腰向右合，提起向右脚靠拢。整个十字手动作要求上下相随，内外相合。两臂呈环状，不可端肩抬肘，两腿直立时，全身都要放松。

流程设计方法

流程设计是一个可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。举个例来说，如果有人说我是搞航天飞机设计的，相信多数人一听到就会对眼前这个人肃然起敬；如果他又说我是专门设计航天飞机用的铆钉的，相信大多数人又会“哦”的一声，原来如此。其实任何高端的产品，它的设计都有一个庞大的团队，这个团队中有总设计师，也有小设计员。流程设计也不例外。那么，本文就从小设计员的角度说一说流程设计方法。一、确定流程图名称和责任承担岗位当然，设计流程图，要从确定流程图的名称开始。如何确定流程图名称呢？首先要找准设计员所负责的流程在企业流程中的位置。这个位置通常是总设计师已经设计好的，设计员只要了解它的上、下游流程，即知道它的来龙去脉就行，这将有利于设计员在具体设计时，能够把握好它的转承启合、上下衔接。从这一点上，大家也可以明白，流程设计是一项系统工程。确定了流程图名称，接着要确定流程的授权岗位。流程授权岗位，就是流程责任的主要承担者。通常企业三级流程的授权岗位就是董事长和总经理两个岗位，四级流程除了前面两位之外，多数是企业各系统工作的第一责任人，如人力资源总监、财务总监、安全主管等等。接下来，要确定流程主持岗位。流程主持岗位往往由本企业对这一流程最专业的岗位承担，不一定都是职务高的承担。如现场招聘流程，主持岗位是招聘主管，而不是他的顶头上司人力资源总监，但授权岗位则是人力资源总监。最后，确定流程活动的参与岗位。参与岗位少则一个，多则不限。比如全员大会流程，企业所有的岗位都要参与。岗位多的，需要做好分类。一个流程的职能带是有限的，最多五六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替就行了。二、确定流程目标流程目标是流程设计的眼睛，确定流程目标是至关重要的一步。以往的流程图往往没有流程目标的界定，都是以一个椭圆，圆中用两个字“开始”来代替。做事没有目标，效率一定大打折扣。为什么流程再造开始兴起时失败率高达70%？我想与目标不清楚有很大关系。我在任何企业指导流程设计时总是反复强调，每一个流程图都必须开宗明义，先把目标搞清楚，用一句、最多二句表述清楚，没有目标的流程图一律判定不合格。事实上，确定流程目标也是流程设计中最难的一环。因为大家习惯听命于上司，上司让怎么干就怎么干，很少有人问做这事的目标；即使有人问为什么这样干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句话：“问这么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。流程管理不打破等级观念就没法进行。确定目标之难其根本原因就在于此。但是再难，也要确定。没有明确的目标，下面的工作都是白搭！在流程图中，流程目标就是授权岗位提出的流程活动要求，也是一个流程图的起点。三、确定流程先后进程这是流程设计的主体工作，比起确定目标却是相对简单的工作。当然是不是真简单，取决于企业现行的做事流程是否简洁。现行流程简洁，进程设计就简单；现行流程复杂甚至多变，设计就麻烦。而一个企业实施流程管理的目的，就是要打通这些不顺不畅的环节，就是要追求简洁、高效。所以越是工作中令人头疼的环节越是要优化，就越是流程设计改善的重点。如何改善，必须集思广益。流程设计的目的也是为了这些岗位员工能够更好地协调、更好地配合，让他们参与讨论、发表意见，是流程设计者取得成功的强大后盾。靠个人闭门造车是不行的。进程设计要注意几个关键点：●确定流程活动的相互承接关系；●尽量安排并行活动，减少等待时间；●尽量减少审批环节，尽责，一个人就够，不负责，十个人审批也无济于事；●每一个进程的完成时间能够具体到天、到小时就尽量具体，不要用“及时完成”之类的模糊语言。四、确定流程运行达到的目的流程运行达到的目的必须与流程目标相呼应。流程目标确定好了，流程运行要达到的目的就十分容易了。确定流程运行目的有一个技巧，即把流程目标中的语句改成完成时态。比如说，现场招聘流程的目标是“初选企业所需的人才”，达成目的就是“初选到了企业所需的人才”。当然，如果目的与目标不能形成呼应，首先要考虑的是流程目标有没有确定准确，这也是一个互逆检验方法。在流程图中，流程运行达到的目的就是这一流程运行的终点。画流程运行目的图，用一个椭圆，再加两个字“结束”的做法是不行的，这是懒汉作风，与流程管理强调责任落实背道而驰。流程运行目的与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。五、将流程图中的进程连线连线从流程目标开始，到流程达到的目的结束。千万别小看了流程图的进程连线，珍珠再好，没有线是串不起来的。连线遵循自然、顺畅的原则。假如连线时出现了断线，这个流程设计一定是失败的。一个好的流程图，其连线要如流水行渠，畅通无阻，否则，不是无法执行，就是扯皮不断。流程设计好了之后，行不行，好不好，不是自己说了算，也不能仅仅让领导人说了算，而是参与的岗位员工都认可，这才是合格的流程设计。那么，我们把上面讲的简化一下，就是下面的步骤：●确定流程名称;●确定流程授权岗位;●确定流程主持岗位;●确定流程参与岗位;●确定流程目标;●确定流程活动的先后进程;●确定流程活动的互相承接关系;●尽量安排并行活动;●尽量减少审批环节;●确定流程活动的具体完成时间;●确定达成目的;●将流程各环节连线。为方便初学者掌握，本文附流程图一例。图4-1现场招聘流程图

从白酒到饮料：无师自通的“社群营销第一人”

李德亚的第一桶金源自十几年前。那时，他从盐城乡镇刚刚搬到市内，延续旧有生意，开了一个烟酒店，做批发业务。彼时，恰逢洋河蓝色经典酒在大幅度拓展市场。在李德亚到来之前，洋河已经把盐城市内有影响力的店全部“扫荡”一圈，和后者均签订了包量协议。李德亚没赶上这趟车，却敏锐地发现了洋河蓝色经典酒的竞品双沟珍宝坊——尽管这款酒在当时也颇有名气，但因为大多门店都和洋河签约在身，不能销售其竞品，双沟珍宝坊找不到店卖，正火上眉毛。李德亚主动联系，没费任何力气就成了它的分销商。李德亚的烟酒店位于招商场，是盐城最重要的一个区域。门口宽敞，可以打堆。他把双沟珍宝坊成箱成箱地堆在门口，坐等其他批发部和小店主动来拿。因为，总有客人点名要双沟，可已经和洋河签约的店不能公然在店内销售双沟，又不想放弃客户。所以，一旦有需要，就会到李德亚这里来搬，每天都能搬走几十箱。赶上节假日，前后十几天出库量可以达到上万箱。李德亚的毛利是每箱几十块钱，赚得钵满盆溢，还无比轻松。这让他尝到了做分销的甜头。不过，好景不长。2011年，洋河股份出资受让了双沟酒业的全部股权，将后者纳入公司全资控股子公司，两家合成了一家。这之后，双沟的分销权被洋河的经销商拿走，李德亚出局了。在短暂地经销过另一款白酒后，李德亚果断地转战到大瓶饮料领域，他选择的敲门砖是苏萨特种兵。这是一款广东产的生榨椰子汁饮料，在江苏很受欢迎。以往，大多经销商都认为饮料利润不高，但通过苏萨特种兵，李德亚发现，“其实饮料的利润很高，只要有足够的销量”。借助苏萨特种兵，李德亚将饮料类的渠道打通，包括批发部、便利店、小超市等。此后他继续在饮料领域深扎，更侧重于小品牌但利润高的产品，一度做到三四个细分品类，共七八个品牌。高峰期时，每年能卖出十几万箱饮料。但慢慢地，李德亚发现，终端门店开发起来不易，丢起来却可能是一夜间：一旦有员工跳槽，其所负责的客户可能就等同于丢失。兹事体大，必须想办法解决。那是2016年，在盐城，微信还远未普及。而且，当时微信的规定是，只要不绑定银行卡，就不能加入微信群。李德亚不惜下了大功夫，他先是按照客户资料，把所有有微信的门店老板全部加成好友，再去找那些没微信的人，派业务员教对方怎么开通微信，动员后者去办理并绑定银行卡，所有的动作全部给与奖励。为了完成客户的“微信化”，李德亚甚至还专门下乡，前前后后跑了几个月。如此大费周章，他的目标十分明确，就是为了建立微信群。“那时候就感觉到，把终端聚拢起来很重要。”他回忆说。耗费了一整年的时间，李德亚最终建起4个群，每群500人，覆盖了不低于1000家终端门店，除了老客户，其中还包括不少在拓群过程中新增的目标门店。这意味着当地的核心门店都已被李德亚纳入，他手里的微信群也堪称盐城最大的终端门店微信群。接下来，李德亚开始通过发红包的激励方式，来开展产品宣传。这套与日后风行的“社群营销”打法不谋而合的动作，给李德亚带来了巨大的回报。那时候，他扔出去一个分为100份的红包，通常在7秒之内就会被抢光。宣传新品，只要在群里说清楚产品进价，达到多少销量给多少毛利，瞬间就能被抢走上万箱。继双沟珍宝坊之后，他再次尝到了巨大的甜头。只不过，上次更多地归于运气，而这次则出于对线上线下相结合的执着尝试。那时的李德亚或许也并没想到，此举也给他日后和光良酒的结缘，奠定了有力的基础。

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