热门：快消品零售营销老板
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通路企划组由1名通路企划主管、1名通路规划专员、1名经销促销规划专员、1名直营促销规划专员、1名品类品项管理专员与1名生动化规划专员组成，其主要功能有： 1.促销规划   传统通路分区域、产品、通路促销力度规划。   KA三个月品类、方式、价格及多选择促销原则规划。   各区特案促销审核与区域平衡。 2.生动化规划   生动化原则的规划与推动执行。   生动化工具的策划与发展。   对生动化执行的查核。   正确的品牌，正确的位置。   正确的工具，正确的方式。 3.品类品项管理   九宫图品类发展规划。   品类发展均衡性。   KA品类别管理。   品类改善行动规划。   品项管理推动。 4.通路规划   关注通路的发展趋势。   区域规划，经销商布建，零售商开发。   精耕城市通路细分。   通路抢攻规划。   通路别业务作业手册。营业训练组由1名训练经理、1名城区训练官、1名外埠训练官与1名训练行政人员组成，其主要功能是专注于对业务人员的培训，具体功能有：1.训练规划占20%的工作时间，主要集中以下方面：   组长、业代的技能培训、通识培训。   助代、理货员的新人培训、导入训练及技能训练。   规划内容：时间、地点、课程、学员、讲师。2.训练执行占80%的工作时间   配合群与所长培训的展开   组长、业代的技能培训、通识培训。   助代、理货员的新人培训、导入训练及技能训练。   担当部分课程的讲师。查核组由1名查核主管与几名查核专员组成，一般一个营业处需配置1名查核专员，核查专员不属于营业处主管管辖。核查组的主要功能是对日常管理或专题项目执行进行检核,重在改善经营，具体功能有：1.营业查核   拟定查核计划时间与地点。   执行群规划之查核专案。   依据查核规划执行：查核执行与结果反馈。   查核结果通报给各营业所。   追踪查核改善状况。   分享查核工作经验。 2.辅导组长与管理业代   （1）针对营业组长   市场查核技巧。   查核管控要点。   稽核问题预警。   （2）针对管理业代   市场查核技巧   查核管控要点3.制度与标准作业精进   制度与标准作业宣导   了解是否有需要改善或精进之处。   提出制度修改建议。 三、通路精耕中营业组织架构在通路精耕操作中，最终的目标是完成销售目标。而完成销售目标的主要单位是营业所，幕僚单位只起到协助作用。为了使销售系统发挥有效作用，务必要建立合理、有效的营业组织。下图为通路精耕操作中常见的营业组织架构图。1.行销部门组织架构此种组织架构主要用于特大型城市，如上海、北京。北京、上海是核心城区，其市场潜力巨大，饮料的年销售额可达10亿元以上。设置此类营业组织架构，可保证该区域市场操作有独立的自主权。此类组织架构由1个企划部、1个直营部、2个经销营业处及通路企划组、训练组、查核组、物流科、营会科等其他配套单位组成。行销部门一般由10～15个营业所组成，拥有独立运作的企划部和配置较高级别的后勤单位，其组织架构如图10-9所示。                              图10-9 行销部门的组织架构图 2.营业部门的组织架构   此种组织架构主要用于大型城市及经济较发达地区，如经济较发达的浙江省、江苏省。   该区域的饮料市场潜力巨大，既有经济发达的核心城市，又有经济发展水平一般的外埠片区，营业部门由8～10个营业所组成，既有直营所，又有经销所，配备通路企划组、训练组、查核组、物流科、营会组与一个MS处。营业部门的组织架构如图10-10所示。 图10-10 营业部门的组织架构图3.营业部的组织架构   此种组织架构主要用于中型城市及经济欠发达地区，如经济欠发达的广西壮族自治区、云南省。该区域既有经济较发达的核心城市，又有经济发展水平一般的外埠片区，营业部一般由4～6个营业所组成，既有直营所，又有经销所，配备较低级别的通路企划组、训练组、查核组、MS科、物流组及营会组。营业部的组织架构如图10-11所示。 图10-11 营业部的组织架构图 4.营业部门+直营部组织架构此种组织架构主要用于饮料销量非常大的广东省区域。广东省区域分成2个经销营业部门与一个直营部。对广州、深圳、东莞、中山、珠海、佛山等珠三角核心城区的现代型通路进行直营，其他客户与区域可分成两个营业部门经营。营业部门由8～12个经销营业所组成，可分成3个经销营业处，配备通路企划组、训练组、查核组、MS处、物流科和营会组等单位，营业部门的组织架构如图10-12所示。 图10-12 营业部门组织架构图
任重道远说大同
下面，箕子就讲了几种非常重要的原则，这是古人稽疑之道的重点，也是必须要严格遵守的操作程序，大家不可不留意。“汝则从，龟从，筮从，卿士从，庶民从，是之谓大同。身其康强，子孙其逢吉。”这是第一个原则，也是最理想的情况。这一段就讲，此事正好是服从于你内心所想，同时也与用龟卜、占筮出来的结果相一致；接着与朝中大臣们商量，发现大家也都一致赞同，没有七嘴八舌的杂音；最后再进行民意调查，其结果也非常好，跟庶民百姓所愿望的结果完全一致。那么，这样的情形就称之为大同，当然是最好的状态啦！大家想一想，在治理一个国家、颁布一项政策的过程中，这样普天同庆、人神共成其美的圆满结局，实在并不多见啊！在中国近代史上，能堪称上述“大同”的事件，真的是寥寥无几。1949年中华人民共和国成立，这算得上一次天人共赞的“大同”，对中华民族的独立自强意义极为重大。尽管国民党逃到台湾去了，最初还不甘心，时时还想反攻大陆，但是天命难违，到今天也只好认命，海峡两岸终于进入正常交往的时代了。三十多年前，文革刚刚结束，邓小平在中国大陆推动的改革开放，也算得上是一次天人共赞的“大同”，尽管高层内部也有左右之争、路线之争，但是邓小平的“猫论”一出：不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。很快，就把所谓“姓资还是姓社”的争论平息下去了。那时候，整个中国社会主流是必须进行改革开放，必须走社会主义市场经济的道路，中国经济终于从濒临崩溃的边缘走了出来，重新焕发出了巨大的生机。所以，凡事遇到“大同”的情形，那么，尽管放心地去推动、去做，最终的结果一定是“身其康强，子孙其逢吉”。《易经》中我们常常读到“吉无不利”这样的文辞，天下大同，无所不从，就是这种福寿俱全、泽被子孙的圆满结局。康有为以前写过一部《大同书》，把两千多年前孔夫子心目中最理想的大同世界，跟现代社会的政治模式、经济制度、思想文化等内容进行了一番梳理和设计，堪称中国传统式的共产主义社会。当然，在一件事情上达到“大同”还可能碰到，像《礼运篇》中所描述的“大道之行，天下为公”的这种世界大同的局面，那就太难得啦！几乎是人类社会的最高理想。因为这种人神共成、天人一心、上下同气的理想局面，是建立在全人类的整体觉悟之上。曾子说：“士不可以不弘毅，任重而道远。”这样的大同理想，才是真正任重而道远啊！
原版推荐序

一位顶级区域操盘手的“自白”

看到本书，我的眼前为之一亮。我是从营销员做起，慢慢转到营销咨询行业的，一干就是近十年。在这段职业生涯过程中，一半是咨询工作，另一半是培训工作。咨询工作要求的是整合和创新，培训工作需要的却是不断地温故和重复。为什么会这样呢？主要还是由培训的对象决定的。假如将企业比作一个铁打的营盘，营销团队中的区域经理就是那不断流动的士兵，虽然无需真刀实枪地像战士一样拼杀，但一样需要冲锋陷阵——开发市场、搞定客户。在这其中倘若没有扎实的技术素养和业务基本功是不行的。企业的用人机制是能者上庸者下。每年都将淘汰掉低效员工，同时也需要招聘大量的新员工，然而新员工不缺智慧、不缺激情，缺少的是行业经验。在正常的思维中，经验是依靠个人工作时间积累出来的。也许经历了无数次碰壁，遇到过无数次纠结，还会留下不少遗憾。一个区域经理成熟的标准就是阅历丰富，能有效地应对、解决客户的各种问题，能快速抢占市场份额、攻城略地。攻必克，守必坚，招之能来，来之能战，战之能胜。很多企业依靠残酷的市场淘汰来培养企业合格的人才。可是这种人才培养的方式代价是巨大的。一方面，花费大量时间，以市场严重损耗为代价；另一方面，残酷的“赛马机制”淘汰了大批业务员，增加了企业的运营成本。“赛马机制”并非不好，但是那些被大量淘汰的所谓的“劣马”，有很多是因为缺乏经验和客户积累而在短期内无法突破销量。这些人倘若坚持下去，其中也会有人成为企业中的又一匹“千里马”。本书的及时出现，基本解决了这个问题。作者通过自己多年营销实战的经验积累，将快消品行业中区域业务员经常面临的37个常见的问题归纳整理、融会贯穿，形成一本实战案例和理论体系相结合的实战指南。客观地说，这就是一本区域市场的实战指南，教导区域业务员如何在纷繁复杂的市场现象中找到解决办法，尽管37个问题也许囊括不了市场的复杂需求，但这37个问题却基本涵盖了所有的市场难点问题。这对一个市场新手来说不啻是一个不会说话的“奶妈”，即便对于那些经验丰富的老业务员来说，也能提升自己的专业能力。尤其是对像我这种天天给业务员培训的老咨询人而言，读完本书后的第一感觉就是三个字——“真功夫”。我最大的遗憾就是在年轻时没能遇到此书，因为它也许会改变我的足迹。诚然，提升业务员技能方面的刊物很多，网络上也能搜到，但大部分都是不成系统的，只能算是见招拆招、临时应付的策略。一个业务员若想成长为销售经理、营销总监，看此书不失为一条走向成功的捷径。37个问题宛如37粒珍珠，贯穿在一起必将发出璀璨光芒！和君咨询合伙人、资深咨询师高春利2012年6月6日
第二节打造精益口腔运营管理系统
我们在精益思想的指导下，结合口腔行业现状，设计了一套模式——精益口腔运营管理系统，醒客堂在咨询实践中运用这套系统辅导了很多门诊，有的实现年度业绩翻倍，有的实现利润翻倍，也有一些门诊通过这个过程打好了管理基础，开始稳步裂变。图2-1就是这套系统的基本逻辑。图2-1精益口腔运营管理系统我们可以简单地将精益口腔管理系统的核心原理理解为“双百工程”，即一百分的标准，百分之百地执行到位。要实现可复制的盈利能力，就要有执行的标准，也就是能支撑实现这种能力的标准，包括行为的标准，还必须有思维的标准。那么，标准如何执行到位？人员必须具备相应的能力，也就是要培养医生具备执行标准的能力；护士也需要培养，护士的培养相对简单，不作为核心点，具备了能力还要让他们有意愿去做，也就是长短相结合的激励，这在很多门诊也有意识地做了，在执行的过程中还要不断地改善。用一句话来讲，就是“让普通的员工在伟大的流程上创造卓越的价值”！那么，怎么去理解呢？
第三十节企业文化微电影
1.第一个按钮：设计师品牌VS基本款
熟悉国外大牌服装的人都知道，国际品牌一般都是设计师品牌，就是用创始设计师名字作为品牌名，比如我们耳熟能详的范思哲、迪奥、巴宝莉、古琦等等。这反映了设计在服装品牌中极为重要的作用，甚至有人提出，设计文化及实力是服装品牌能够崛起的铁律。海澜之家很坦白，人家对标的是优衣库，走得就不是设计师品牌路线，而是基本款路线。如果说设计师款对应的是市场个性化、自我标签化的需求，那么基本款对应的就是穿衣基本需求和反标签化需求。“一件衣服而已，穿的舒适、样子过得去、品牌过得去就行，我无需用它来彰显自己的与众不同，无需用设计理念来表达自己的生活态度、审美趣味。”这是一个非常重大的市场需求，尤其是对中年及以上男人而言：乔布斯永远是精心设计的没有设计感的黑色套头衫和牛仔裤（拗口吗？确实如此），很多名人比如比尔盖茨任正非宗庆后陈可辛等总是白衬衫。然而这个大需求被个性、时尚等掩盖了。而优衣库、海澜之家们又把它挖掘出来了。基本路径不同，得到结果自然不同，立足基本款，超市式售卖，是海澜之家的第一个成功因素。没有什么外在的东西是所谓“铁律”，真正的铁律只有满足需求。这是海澜之家最早的按钮，是产品的按钮也是定位的按钮。

1.6 ​ 研发改进的必由之路

对一个企业正在运作的研发体系进行调整，尤其是那些层次深、幅度大的调整，具有极大的风险。如果解决方案质量欠佳，除了无法获得理想的效果，甚至会造成企业难以承担的后果。高质量的改进方案并非灵光乍现，这需要一个系统化的思考与实践过程。如图1-7所示。图1-7研发体系的步骤第一个阶段是诊断研发体系。在这个阶段，首先需要确定改进工作的目标，并且确保目标是明确的、聚焦的、可达到的。含糊其辞的、不切实际的目标，将导致整个改进工作陷入误区。然后，需要对企业现状进行调研，了解研发体系的运作状态和重点业务问题，这项工作的质量直接影响了解决方案的质量。在本阶段，重要的交付成果就是《研发体系调研报告》。第二个阶段是设计解决方案。在这个阶段，需要依据重点问题，提出改进思路，就像解题一样，这个思路应该密切围绕问题展开，具有严谨的逻辑，而不是泛泛地理念和通用标准。然后，需要将解决方案的总体思路，细化为操作层面的、可以直接为研发组织所执行的流程制度。细化解决方案的工作量很大，考验了改进者对业务细节的理解。在本阶段，重要的交付成果就是《研发体系解决方案（初稿）》及相关的流程制度。第三个阶段是完善解决方案。新出炉的解决方案需要严格的验证和推敲，以保证在逻辑层次上趋于成熟，这样才能最大限度地降低推行风险。这个阶段的工作貌似简单，实际上是在不断与自己的惯性思维和自尊心做斗争，并非轻松惬意。第二阶段和第三阶段的工作有可能在不断循环，直至确定一个令人满意的解决方案。在本阶段，重要的交付成果就是完善后的《研发体系解决方案》。第四个阶段是推行解决方案。只有推行解决方案才能获得效果，推行过程仿佛是“丑媳妇见公婆”，将会遇到很多意想不到的情况和问题，改进者需要不断做出引导和调整，以保障大船在风浪中不断前行，最终到达彼岸。为了降低风险，一般将推行工作分为试点运行和全面推行两个阶段。这是个漫长的过程，本阶段的交付成果除了包括修订后的研发体系管理机制，更重要的是管理机制的持续运行，并获得预期收益。枯燥的描述之后，让我们通过案例回顾一下体系改进的完整过程。下面的案例并非关于研发体系，话题略显沉重，但整个过程和思路是相通的，将会给我们带来诸多启示。案例的主角是大名鼎鼎的张居正，他在明王朝风雨飘摇、摇摇欲坠的关键时刻，以一往无前的勇气实施改革，结果起衰振隳、力挽狂澜，延长了王朝的国祚。张居正，明朝中后期政治家、改革家，万历时期的内阁首辅。当时的明王朝内忧外患，社会矛盾异常尖锐，张居正的改革措施也相应地涉及多个领域，这里重点关注他在财政领域的应对措施。如图1-8所示。图1-8张居正的财政改革在国家财政领域，皇亲国戚的俸禄、不断攀升的军费开支，使得政府的财政不堪重负；官员贪污极其严重，土地兼并加剧，百姓负担沉重。在诸多矛盾中，张居正显然需要关注最重要和急迫的问题。对于明王朝而言，燃眉之急就是政府财政的枯竭。税源越来越少是导致财政枯竭的罪魁祸首，而土地兼并和隐瞒是导致税源减少的主要因素。在嘉靖年间，官方公布的田土数量仅有明朝开国时期（洪武年间）的一半左右，可见隐瞒程度之严重。张居正洞察到了这一点，“田赋不均，贫民失业，民苦于兼并”，因此将其作为财政改革的切入点。张居正针对性的措施就是著名的“一条鞭法”，最主要的就是颁布统一规定，全国税收由实物税变为货币税：最大幅度地简化税制，使地方官员难于作弊，进而增加财政收入。单凭“一条鞭法”是无法落实下去的。配套的措施主要包括清丈土地和考成法：一方面张居正通过清丈土地，使田赋收入大为增加；另一方面实施考成法。类似于现在的工作绩效承诺和目标责任制，“虽万里外，朝下而夕奉行”，提高了各级部门的办事效率。在张居正的强力推行下，“一条鞭法”的实施从南直隶和浙江省开始，逐步推广到全国。“一条鞭法”取得了傲人的成绩，短短几年时间，它改变了当时极端混乱、严重不均的赋役制度，国库存银400万两，一举扭转了国库吃紧的窘境。遗憾的是，张居正去世之后，在皇帝和大臣们的反对声中，“一条鞭法”和张居正力推的其他改革制度一道被荒废，原本充盈的国库也因为没有新的税收来源而枯竭。最终，张居正的努力并没有使明朝摆脱灭亡的命运。审视张居正的改革历程，与前面描述的改进过程如出一辙，对关键问题的深入理解，提出富有针对性、系统化的解决方案，并强力推进，是改革成功的要点。张居正的改革措施最终没有延续下去，究其原因：一方面张居正有些操之过急，改革措施的细节并没有体现不同地域的发展差异；另一方面他没有培养起合适的接班人，也未能处理好与万历皇帝、利益集团的关系，结果人亡政息。这对我们的工作具有深刻的借鉴价值：管理变革中，“人”始终是最活跃，也最具风险的因素，我们必须妥善平衡好重要干系人的诉求。本章要点1.​ 研发体系和研发管理体系并不相同，前者包括后者。2.​ 不能将研发体系从企业整体中隔离出来评价其优劣。3.​ 研发体系中包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素。4.​ 产品是研发体系中的核心要素，它决定了其他要素，准确识别产品特点是研发改进的出发点。5.​ 团队技能不仅和团队人员数量有关，更重要的是团队业务能力和专业素质，“所发挥出来”并不等同于“实际拥有的”。6.​ 产品成功得益于长期不懈的技术积累，而这种隐藏在冰山下面的艰辛努力却很少被人关注。7.​ 技术积累具有时效性，需要以前瞻性的市场判断为基础。8.​ 有效地实现平台化研发模式，将会令研发效率大为提升，然而产品平台的构建与运用并非易事。9.​ 研发管理体系包括流程、组织和绩效三大要素，三者需要相互匹配。10.​ 研发体系中四个要素相互影响和制约，不断形成一个动态平衡，但是却无法彼此替代。11.​ 超级工程、乐高和探险是三种具有代表性的研发体系，一个企业的研发体系中通常会包括这三种类型。12.​ 标准的IPD体系适用于打造以超级工程类产品为主的企业研发体系；根据企业需要对IPD体系进行定制，可以提高其适用性。13.​ 卓有成效的研发体系具备获得市场成功、关键能力凸显优势、研发活动具有效率和质量、促进技术积累四个特征。14.​ 以冷静、客观的态度去观察各种流行的研发管理体系，盲从和迷信都是不可取的。15.​ 并不存在具有普遍适用性的研发管理最佳实践，存在的是符合企业特征的、适宜的管理实践。16.​ 管理体系的成熟度与研发体系的效率没有必然联系。17.​ 优秀和蹩脚的改进者之间的差异体现在广泛的专业经验、包容负责的态度和严谨的思考。18.​ 研发体系改进是解决特定企业在特定的阶段，所面临的特定问题，因此针对性的解决方案至关重要。高质量的改进方案需要系统化的思考与实践过程。
（三）绩效实施与改进：落地与优化
绩效不是考核完发完奖金就结束了，更重要的是通过实施过程中的辅导、反馈，以及考核后的改进，提升组织和个人绩效，这才是绩效管理的最终目的。1.绩效辅导与过程管理很多主管觉得定好目标就完事了，其实绩效辅导很重要。主管要在考核周期内主动跟员工沟通，帮助员工解决问题、提升能力，因为员工的目标完成了，主管的目标才能完成；员工目标完不成，主管的目标也很难达成。这里推荐用格罗斯模型做绩效辅导：明确目标：跟员工再次确认绩效目标，确保员工对目标的理解和自己一致，没有偏差。梳理现状：和员工一起分析目标推进过程中遇到的问题，比如员工说“客户下单少”，就要进一步分析是客户需求变了，还是产品竞争力不够，或者是销售技巧有问题，把现状梳理清楚，找到问题根源。提供支持：针对梳理出来的问题，给员工提供解决方案。比如是销售技巧问题，就安排销售培训；是产品竞争力问题，就反馈给产品部，同时帮员工制定临时的客户沟通策略；是资源不足，就协调公司资源支持。跟踪进度：定期检查员工的目标完成情况，比如每周或每两周沟通一次，了解进展，及时调整方案，确保员工能按计划推进目标。2.绩效反馈与沟通考核结束后，主管一定要跟员工做绩效反馈，不能只把结果告诉员工就完事了。反馈的目的是让员工知道自己做得好的地方、需要改进的地方，以及未来的努力方向。反馈内容：首先告诉员工考核结果，包括总分、等级、奖金情况；然后肯定员工做得好的地方，比如“你这个月新开发了5家大客户，超额完成目标，客户满意度也很高，值得表扬”，让员工有成就感；接着指出需要改进的地方，比如“不过你在客户后续维护上还有提升空间，有2家客户反馈跟进不及时”；最后和员工一起制定下一周期的目标，以及改进计划，比如“下个月我们把客户维护纳入重点工作，每周跟进一次客户情况，我会帮你一起梳理维护流程”。反馈原则：要用汉堡原理，先表扬优点，再指出不足，最后鼓励支持，不要一上来就批评员工。比如不能说“你这个月客户维护做得太差了”，而是说“你新客户开发做得很好，如果客户维护能再加强，业绩会更稳定，我们一起想想怎么改进”。另外，法约尔曾经做过一个绩效反馈实验，把20个工人分成两组，第一组只记录产量不反馈，第二组不仅记录产量，还告诉每个工人的进度，表现好的插红旗，表现差的插黄旗。结果第二组的效率明显比第一组高，这说明及时反馈能提升员工效率，所以主管要多跟员工反馈，让员工知道自己的表现。避免误区：不要搞“社会懈怠性表扬”，就是不管员工表现好不好，都笼统地说“大家做得都不错”。这样表现好的员工会觉得不公平，“我付出了更多努力，怎么和别人一样被表扬”，下次就不会再努力了；表现差的员工也不知道自己要改进。所以表扬要具体，针对员工的具体行为和成果，批评也要具体，针对问题，不是针对个人。3.绩效申诉处理有些员工对考核结果有异议，这时候要建立绩效申诉机制，处理好申诉，能避免员工不满，也能发现绩效管理中的问题。处理原则：把申诉当成改进的机会，而不是员工在“找事”。员工申诉说明可能是制度有问题、标准不清晰，或者考核过程有偏差，正好可以通过申诉发现这些问题，完善绩效管理体系。处理流程：首先让员工提交书面申诉，说明申诉的原因、依据；然后主管和人力资源部一起核实情况，比如查看考核数据、询问相关人员；如果是制度问题，就修改制度；如果是标准不清晰，就重新明确标准；如果是考核过程有偏差，就重新考核；最后把处理结果反馈给员工，跟员工沟通，确保员工理解。注意事项：要认真听取员工的意见，不要敷衍，即使员工申诉理由不成立，也要耐心解释，让员工感受到被尊重，避免产生抵触情绪。4.绩效结果应用绩效结果要和员工的薪酬、职业发展挂钩，这样才能激发员工的积极性，让员工觉得做绩效对自己有好处。薪酬激励：绩效结果直接影响绩效奖金、年终奖、调薪。比如考核优秀的员工，绩效奖金系数高，年终奖多，调薪幅度也大；考核合格的员工，拿基础奖金，调薪幅度小；考核不合格的员工，可能没有绩效奖金，甚至不调薪。这样能体现“多劳多得、优绩优酬”。职业发展：绩效结果作为员工晋升、岗位调整、培训的依据。比如考核优秀的员工，优先获得晋升机会，或者被安排到核心岗位；考核不合格的员工，如果是能力问题，就安排针对性培训；如果是态度问题，或者经过培训后能力还是达不到要求，就进行岗位调整，甚至淘汰。这样能让员工知道，只要好好做绩效，就能有更好的发展，同时也能帮助企业筛选优秀人才。5.绩效改进与优化绩效改进是绩效管理的核心，通过分析考核结果，找到绩效差距，制定改进方案，不断提升绩效水平。分析绩效差距：对比目标值和实际完成值，找出差距。比如目标净利润100万，实际完成80万，差距20万，就要分析这20万差距是怎么来的，是营收没达到，还是成本超了，或者是费用太高。诊断问题原因：用伯吉尔伯特工程模型诊断原因，这个模型是卡内基梅隆大学提出的，认为绩效不好主要有两个原因：一是环境因素，比如信息不对称（员工不知道客户需求变化）、资源不足（生产设备不够）、激励不够（做得好和做得差奖励差不多）；二是个人因素，比如能力不够（不会用新的销售工具）、态度不好（工作不积极）、动机不足（觉得做绩效没用）。而且数据显示，75%的绩效问题是环境因素导致的，不是员工个人问题。所以主管不要一看到员工绩效不好就批评员工，要先分析是不是公司的环境出了问题。制定改进方案：针对诊断出来的原因，制定具体的改进方案。比如是信息不对称，就建立客户需求反馈机制，定期把客户需求同步给相关部门；是资源不足，就申请采购设备；是能力不够，就安排培训；是激励不够，就调整奖金系数。改进方案要明确责任人、时间节点和验收标准，比如“由销售部经理负责建立客户需求反馈机制，3周内完成，验收标准是每周能收集到至少20条有效客户需求，并同步给产品部、生产部”。进阶改进方法：当基础的绩效管理体系稳定后，可以尝试一些突破现状的方法，比如指标竞赛，通过排名激励员工，就像前面提到的重庆能源企业那样；推行OKR，适合创新型、研发型团队，聚焦高挑战目标；建立网格化管理，让一线员工的信息能快速传递到上层，一线员工也能参与决策；还有任职资格体系、股权激励、金点子激励等，这些方法能进一步激发组织活力，提升绩效水平。
17. 做好改善攻关的9个要点
第一，开展现场改善攻关，员工动作是我们的首要切入点。通过调动广大员工对自己多年习以为常的做法进行聚焦、研究和改善，我们的工作效率和产品品质就会有意想不到的改变。第二，攻关得在现场做。因为员工的动作在现场发生，你就必须到现场去。如果在做攻关的时间里，管理人员天天坐在办公室，员工的操作动作又怎么能得到改善，攻关提高品质、提升效率就是一句空话了。第三，攻关的主导是管理人员，主体是工人。所以做攻关的时候不要老跟管理人员探讨攻关方案，管理人员是攻关的主导，但不是主体。第四，一定要设定明确的数据目标。搞攻关，不能说我们要干什么事，而要说我们要达到一个怎样的目标。例如，攻关的目标是提升合格率，但提高到多少我们要有明确的数据，是提高到70%还是90%？否则没用。第五，一定要有阶段性目标。例如，你最终想达到合格率是90%，而现在的合格率只有50%，你可以分两个阶段来达到这个目标，第一阶段先达到70%，达到后，再向最终目标冲刺。 我们欧博曾经有个老师就犯过这样的错，企业原先的合格率是60%，但他把目标设定到90%。我说：“你这个攻关方案一定会失败。”他问为什么，我说：“因为没有人跟你走得到90%。员工会这么想：‘到了70%你还不鼓励我，到了80%你还不鼓励我，非要到90%你才鼓励我，对不起，我看不到，不干了’。”还有另一个项目已取得了很大改变，但因为项目组长一开始定的目标很高而没有达到，所以项目组长最后宣布攻关失败。我说：“你这样就错了，因为大家跟着你很辛苦地干，从50%提高到70%，提高了20%，但就因为没达到85%的目标，你竟然就告诉大家失败了，这太挫伤大家的积极性了。”他说：“教授，那怎么办呢？目标已经定高了呀。”我说：“改一种说法，叫‘取得了明显改变’。这句话不是告诉你的，而是要你告诉那些跟你干的人，特别是工人，让他们知道的的确确发生了很大改变。你不能用‘失败’两个字，要知道，企业里面人的积极性、人的激情，经常是被失败感浇灭的。” 企业人的失败感多了，一种无助感就会蔓延，所有的人都会认为自己什么都做不成。做管理首先要消灭这种无助感，要让员工经常有成就感。因此，当你的攻关目标从50%提高到70%的时候，你要告诉员工，通过努力取得了明显的改变。所以，做攻关一定要有阶段性目标，有一点点成绩就奖励，想尽办法给员工发点钱。给员工一百元，他会给你创造一万元的价值。第六，我们要懂得在车间进行频繁激励。每天10元、20元、50元的奖励，甚至几元钱的奖励对工人都是非常有吸引力的。要知道工人也是会算账的，一天10元，一个月就是300元，相当于增加了工资，他就会有想头。第七，攻关一定要懂得PK。攻关不要你做你的，他做他的，各不相干。一定要把大家放到一起，一起打擂台，并且一定要有赢家和输家。第八，攻关一定要频繁总结。第九，攻关一定要持续进行。这里的攻关完了，这个问题已经解决得差不多了，马上转移战场，又到另一个地方去寻找改善点。我们主张把攻关变成一个系统，使企业每天都有攻关。像欧博做过的雄兵项目就是这样，各种攻关加起来近400次，公司层面的、部门层面的、班组层面的，每个班组一个星期要进行一次攻关。有些人会问哪有这么多攻关点？企业的改善，特别是现场的改善永无止境。企业的现场改善永无止境。像佳能电子这家企业，从1999年到2009年，十年时间里，它的利润率从1.9%提高到19%，就是靠无数次现场攻关达到的。日本人非常崇尚现场改善，甚至他们认为管理就是持续改善，日本的精益生产就是持续改善。所以我们一定要知道，企业里做攻关，进行现场改善，欧博只是开了一个头，企业要永远、持续地做下去。工厂存在一天，就应该攻关一天。这样十年下来，企业会变得非常优秀，因为真正的问题、细节的问题都一个一个被解决了。
一、流程管理的定位
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月26日早10：00专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：大厂流程专家谈流程到底怎么干 一、流程管理的定位在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。（一）承接战略需求传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到L4-L6的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。（二）参与变革对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为1998年开始的IPD变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。 我们在学习华为的变革模式，像“七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。 比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合IT将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。（三）推动数字化转型数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的“五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。 在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的IT、AI等工具方法才能有效应用。否则就会陷入“垃圾进垃圾出”的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。 华为在变革过程中提出了“变革铁三角”理论，这也是“七横六纵”的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过IT或AI工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。 综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。
案例1：回归药品本质、化解价格劣势
价格问题是业务谈判中永远避免不了的一个关键问题。尤其是在如今中国的药品零售市场陷入一种同质化的低端价格竞争，对于药店采购来说，价格就更为敏感。药品，作为一种特殊的商品，其本质是治病救人，因此它的疗效和质量才是排在第一位的，价格与品质相关联，同其他商品一样，“一分钱、一分货”。在开发博爱堂大药房的过程中，因为价格问题，谈判陷入了僵局。这时，一个老汉进店来买某一种单价3元的降压药，郭老板在卖的过程中，问老汉吃后效果怎么样。老汉说，效果不是特别好，老是降得慢。郭老板说：“您不能再吃这个药了，说明这个药对你来说效果不好，建议你更换为B降压药，虽然贵一点，但是治疗的效果好。买药不能光图便宜，最主要的是要看效果。光便宜，没有用，吃了白吃，还是浪费了钱。”等老汉走后，我跟郭老板谈道：“我和您的理念一样，药最根本要有效果。现在药房都是做邻里生意，药房竞争又大，要是效果不好很容易丢失客户，甚至是一群客户。我们的产品虽然价格偏高，但是您看，我们委托生产的厂家都是辅仁药业这些大厂。包装盒的质量您也看到了，都非常的好，理所当然会比一般的产品贵一点点，但是我们的产品质量绝对比他们强。您也知道，现在老曝光药企偷工减料报道的事情，小厂家只有通过这种方式来竞争，即使他们的药品符合《中国药典》的要求。但是大厂的要求一般会高于《中国药典》，您说，这样生产出来的药品，在治疗的效果上能没有差异吗？您可不能为了几毛钱的差价毁了自己的生意啊！”后来，郭老板同意和我们合作。不管在医药销售中出现了多少异议，首先要回答的就是我们的产品质量好，这永远是解决客户疑虑的第一条。
第二节 问题型提问
问题型提问方式接下来介绍策略性提问的第二种类型——问题型提问。什么是问题型提问？询问客户面临的问题、困难、不满，比如工人在操作机器的时候有什么困难？机器的噪音有没有带来什么麻烦？你认为还有什么地方需要改善？问题型提问同样有开放和封闭两种方式。一切采购的动因都是因为客户有问题，但是客户有问题未必就会采购，问题带来的痛苦才是采购的核心推动力。问题产生了痛苦、痛苦产生了需求、需求产生了采购，这就是销售的逻辑。今天感到有点发烧、头晕，去医院比较麻烦，忍着吧，当问题愈来愈严重，高烧不退、浑身酸痛，没办法只能去医院了。工人在操作机器的时候有什么困难？机器的噪音有没有带来什么麻烦？都是客户的问题，当这些问题影响到生产效率或者工人的身体健康的时候，问题就变成了痛苦，要解决吗？所以，你需要操作更简单、噪声更低的机器。客户个人也有问题和痛点，担心事情没做好领导怪罪甚至职位不保。问题型提问实际上是提醒客户有问题存在，提问的出发点不是客户需要什么产品，而是客户目前存在什么样的困难和问题。前者是以我为中心的，而后者是以客户为中心的，当你真正关注客户的问题，并且让客户感觉你是在帮他的时候，你会发现，销售变成一件顺理成章的事情，所以问题型提问在成功的销售访谈中用得最多。那么客户的问题为什么要通过提问呢？可不可以对客户说你有这个问题有那个问题，所以你必须如何如何？首先你不能确定客户真正的问题，即使知道，也要从客户的嘴里说出来，客户相信自己所得出的结论，而不重视被告知的东西。所以问题型提问是把销售人员想说的话，让客户说出来并变成客户得出的结论。在销售中，千万不要试图说服客户，能说服客户购买的只有客户自己，销售人员应该做的就是创造客户自己说服自己的机会与氛围。另外，很重要的一点是问题型提问是有的放矢，必须以产品优势为出发点，寻找只有你的产品能解决的或者竞争者花更高成本才能解决的问题。如果价格不是你的优势，你肯定不会问这样愚蠢的问题：“是不是感觉预算有点紧啊？”提问不是漫无目的，要有一定的逻辑，你的提问一定是奔着某个目的去的，为接下来的解决方案埋下伏笔。最后，我们说问题型提问确实不错，确实对客户有价值，但不是没有风险的。如果有人上来就问你：“先生，你身上有什么缺陷？”你肯定非常恼火。如果你拜访中国银行行长，对他说：“听说你们的网上银行很不安全，我想和你聊聊。”行长会不会把你赶出来？换一种说法也许会更好，你感觉在网络安全上有没有需要改善的地方呢？甚至旁征博引，借第三方的例子来讲一个网上银行安全的负面案例，都是可以采用的说法。我们还是用前面斯贝尔的实际案例来说明问题型提问：（1）维修周期太长是困扰你的问题吗？（2）你感觉目前的窑炉维修方法还有什么地方需要改善？（3）目前的窑炉维修方法在生产高峰时是否会给生产计划带来麻烦？（4）这会加大个人的工作强度吗？（5）××公司去年3台窑炉同时故障，生产线为此停工2个月，您听说了吗？问题型提问提出了问题，但能否让客户感到痛苦呢？客户会不会决定购买斯贝尔的维修服务？也许客户会说：“我确实有这些问题，好吧，你有什么解决方案。”还有一种可能，“是的，我有这些问题，但我们的窑炉维修都是在生产淡季进行的，问题没这么严重，再说我们预算有限，算了，还是采用老办法吧。”问题型提问好像捅了客户一刀让他感到痛苦，但没有撕心裂肺，毕竟新的方案预算要高于客户目前的成本，解决目前的问题有点不值，所以客户仍然没有需求。因为大多数购买行为的发生都是买主的不满达到真正严重的地步，并且足以平衡解决问题所付出的成本时才会发生。所以，必须继续扩大痛苦，还得在伤口上撒把盐。怎么撒盐呢？就是接下来我们要介绍的后果型提问。小测试：探索型提问还是问题型提问探索型问题型1．生产线雇了多少人？□□2．培训技术熟练的操作人员很困难，是吗？□□3．保养和维修是您关心的吗？□□4．在控制产品质量的稳定性方面碰到了哪些麻烦？□□5．将这个方案提交董事会，您个人最大的顾虑是什么？□□6．采购决策谁拍板？□□7．机器故障时，目前的服务商需要多长时间才能做出反应？□□8．你对目前服务商的反应时间满意吗？有没有需要改善的地方？□□9．你们面临来自小厂的价格竞争和成本压力吗？□□10．最后的安装交付的时间是？
  
    
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