二、企业中常见的权力纠缠与解决思路

2.1 四类典型的权力纠缠

企业中权力分配容易出现四类纠缠,导致权责不清、协作低效:

  • 规则与权力的纠缠:规则与权力是同质异态、可相互转换的关系,若规则模糊,权力就会填补空白,出现潜规则;若权力过度干预,规则则会形同虚设。比如有的企业流程规定采购需经财务审核,但若采购负责人权力过大,财务审核可能沦为形式。
  • 上下级之间的权力纠缠:看似容易界定,实则因管理者风格差异存在隐蔽问题。有的上级过度集权,下属仅负责执行;有的上级放权过度,导致下属权力溢出,甚至偏离组织目标。这种纠缠体现在建议权、审核权、决策权的细分上,比如批合同的提议权、审核权、批准权若未明确,就会出现上下级推诿或越权。
  • 横向业务协作中的权力纠缠:这是最复杂、问题最多的一类,即部门墙问题。比如供应商送货不合格时,若质量部坚持退货、生产部因缺货反对、采购部拖延处理,就会陷入僵局。本质是各部门权力边界模糊,缺乏明确的协作规则。
  • 央地关系中的权力纠缠:即总部与事业部、分子公司之间的权力分配问题。比如华为曾出现后台权力过重、前台响应迟缓的问题,任正非提出让听得见炮火的人呼唤炮火,本质就是将权力从后台(总部职能部门)向前台(一线业务部门)转移,缩短审批链。但需注意,这一逻辑适用于 TOB 方案型业务,若为 TOC 标准品业务(如苹果手机销售),则需强调全国价格一致,权力向总部集中。

2.2 权力纠缠的本质与解决方向

权力纠缠的本质是权责边界不清,且无法通过简单的岗位职责说明书解决,必须深入业务场景、流程细节。比如供应商来料不合格这一问题,需分场景明确权责:

  • 若物料完全无法使用:质量部拥有决策权,直接判定退货,采购部执行。
  • 若物料可挑选使用且生产紧急:需质量部、生产部、采购部、计划部共同协商,制定挑选方案 + 补货计划,明确各部门的配合节点与责任。

解决权力纠缠的核心方向有两个:

  • 规则先行:通过清晰的流程、标准、Checklist、决策清单等显规则界定权力边界,避免依赖潜规则或部门强势程度博弈。管理到位的企业,一套完善的流程分支表、模板就能解决大部分横向协作问题。
  • 系统协同:权力设计需融入组织整体系统,避免局部优化。比如解决供应链中的长鞭效应”“搏击效应,不能只调整采购或计划部门的权力,而需同步优化销售预测、生产排产、供应商管理的逻辑,确保各系统权力协同。