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2、工艺标准操作程序
工艺标准操作的实质是按标准的工艺流程，再结合现场的工艺技术参数作为辅助，以工艺危害分析为基础，严格控制变更程序来实施的一系列标准操作程序。工艺标准操作的目的是为了使生产操作更稳定、更安全，它的核心在于在生产投产前，所有的设计与建筑以及设备的选型均以工艺技术为出发点，在进行一一的工艺危害分析后投入到生产使用。而在投产前，对设备进行完整性分析并有针对性的制定定期维护与保养计划；在生产过程中，严格执行BOM表的要求，按工艺操作作业指导书对生产进行监控并对关键工艺参数进行统计分析；严格控制工艺过程中以及工艺路线上的任何变更，对变更进行管控并在必要时开展相应的工艺危害分析，以提高生产的安全性。因此，对于工艺标准操作程序，它的规范贯穿于整个生产的前后以及过程。（1）工艺标准操作开始于工艺设计之初以及设备的选型与相对应的建筑物的建造。生产线的建造之前，会经历选址、生产工艺过程的设计、设备的选型以及相对应报警装置与参数的设定等。因此，企业或工厂会根据生产线的生产内容以及生产过程中将会用到的物料，对厂房的朝向、层高、材质、通风系统、机电仪以及排污等进行统一规划，使厂房的基本硬件达到工艺技术的要求。另外，在整个生产工艺的设计过程中，考虑工艺的原理以及物料、产品的化学特性，对生产线的管道走向、设备的位置、阀门的类型以及安装的位置、加热的形式、保温材质、蒸汽或循环水的管道设计等，都按生产工艺过程进行设计并与工艺技术人员进行符合性分析。对于设备的选型，严格按照工艺设计的要求与标准，选择符合工艺要求的设备/管道材质、容量以及符合量程要求的计量器材。同时，选择与生产设备相配套的安全反应连锁装置，对于关键参数等设置报警系统进行实时的监控，在便于在工艺监控过程中实施全程的记录和数据的调阅与分析。（2）在投产前，工艺危害分析以及开车前的安全检查是工艺标准操作的必要环节。在工艺设计环节以及装置的安装完毕后，在正式投产前，项目负责人或生产经理必须要对项目或设备进行一次高级别的工艺危害分析和开车前的安全大检查。因此，工艺人员以及项目负责人要主动地召集各方面的“专家”，利用安全分析工具或手段，对整个项目以及工艺系统、设备等进行一次彻底的工艺危害分析，尽可能地把所有的问题都在工艺危害分析过程中被分析或发现出来，提前制定纠正预防措施或通过改造的方式把安全问题点都规避或消除掉。除此之外，为了避免在工艺危害分析过后，问题点的持续改进得不到很好的跟踪而导致安全事故的发生。在生产开车前，都必须进行一次系统的开车前的安全大检查。根据企业或工厂事先制定好的检查内容或根据项目、设备特点所设定的检查内容进行一一确认与安全审查，必要时进行水试来调整工艺参数以及验证计量器材的准确性。或通过一些“逆反应”条件来验证报警系统的有效性和现场对应急处理方法和措施的掌握度。总之，就是在生产正式投产前，确保工艺装置的安全性以及现场操作人员的对工艺操作以及应急技术的把握度。（3）在生产制造过程中，严格执行工艺操作作业指导书以及标准进行操作。特别在化工企业，工艺偏差往往会导致重大的安全事故的发生。因为所反应的物料，如果不按要求的量进行投料进而导致反应不完整或过量，均会对反应设备造成不可逆的影响或压力的上升导致质量事故或安全事故的发生。因此，在产品制造过程中，要严格按工艺配方以及规范的操作进行生产作业。一方面，工艺技术人员要严格按照生产的要求制定配方卡以及投料标准，即生产上所使用的BOM表。它是单位量产品生产所需要的原材料（含包材）。正所谓“巧妇难为无米之炊”，没有原材料也就无法正常生产。BOM表则是核算特定产品数量所需要的原材料。生产计划员通过BOM表确认原料的数量是否达到生产的需求和是否需要采购。而生产现场操作人员根据BOMC表的标准，核算单批次生产所需的物料的量，按标准向仓库提出领料的需求，让生产现场不遗留多余物料而影响生产现场的管理。同时，对投料量也要进行严格的、精准的控制，绝不允许比BOM表的投料量多一克的情况出现。另一方面，根据现场工艺设计的要求与原理，以及整个反应的化学物质，制定相对应的产品生产操作作业指导书以及相应的生产操作记录。生产操作人员严格按操作作业指导书的操作流程进行操作并做好相对应的操作记录，关注生产过程中关键参数的生产点，并对生产过程重点监控的关键点进行记录与数据对比分析，对于异常的情况第一时间与工艺技术人员联系并取得下一步处理措施意见或方案。为了方便现场的操作与管控整个生产过程是否正常，企业或工厂一般都会使用一些辅助性的监控设备。如通过DCS系统对生产进行实时监控，通过产品的中控对产品质量实现实时跟踪，在出现异常情况时，工艺技术人员以及车间主管第一时间做出反应并调整工艺技术，以达到提高一次合格率的目标的同时，把一些因超出工艺范围的问题可能引发的质量或安全事故被阻止或被数据统计分析而制定纠正预防措施而得到根源性的解决。（4）严格管控工艺变更，对于变更后的任何事项都要进行工艺危害分析并评估变更的有效性与安全性。变更得不到管控，等同于一个不懂化工知识的人员设计工艺操作标准和设备参数。如工艺技术员在生产现场对流量计的流速进行了调整，由原来的10ml/s提升到20ml/s，而此变更并没有及时向生产现场和生产主管传达，结果在新的一次生产投料过程中，因为流速的问题，导致员工还是按以前的流速来控制整个滴加时间，进而导致物料过量而产生了暴聚，设备内部压力上升，引发了物料汇漏、人员烫伤、设备损坏等安全事故。因此，任何一个变更，无论大小，都应该有记录并评估其有效性与危害性，并把变更的内容向有关的人员传达并培训，相对应的所有操作流程及记录都应该做出修改并培训，以达到变更及时传达并得有有效管控的目的，避免因变更不当、传达不到位、培训不及时、相应的操作方法与记录得不到及时更新而产生安全事故。
5.管理中如何拥有鲜活的智慧
曾伟教授：师父在回答问题的时候，总能够立马超越性地做一种非常智慧的回答，而且很究竟、很根本。师父能给我们开示一下您的思维方式为什么总是能够这么超越吗？大愿法师：其实佛法的思维，首先是抓住根本，一切的根本都起于心。如果我们从心这个角度来把握的话，一切都可以透彻地看到源头，看到究竟。因为我们的心对了，自然我们的思维方式、我们的行为方式就都对了，我们的事业、我们的世界就都对了。所以，把握住我们心的体、相、用，就把握了根本。如果从相上说，一切法、一切事物，一定离不开因、缘、果。所以如果我们能够把握住因、缘、果，自然也就可以对万法都能够看得很精准、很深入。曾伟教授：师父能够把心的体、相、用讲得更细微一点吗？心的体是什么？心的相是什么？心的用又是什么？我们怎么样才能够达到师父所讲的从“心”开始入手面对这些问题，解决这些问题？ 大愿法师：从体上来说，心的体，应该说它是“空”字。这个“空”字，一定不是世间我们所误解的那个很消极的、什么都没有的“顽空”，其实它是一种归零的心态，这种心态使我们时时刻刻都能够让自己心的这种智慧力，这种鲜活的智慧涌现出来。同时，我们是逢缘对境产生智慧，没有什么事情的时候，我们并不会执着于它，所以说“动则万善相随，静则一念不生”。时时刻刻都归零，时时刻刻都能够有鲜活的智慧，时时刻刻都能够走向卓越，“空”指的是这样一种状态。 从相上来说，它是光明相。不一定是指现象界一个人很成功才是光明相，而是指时时刻刻他内在都有一种动力、都有一种活泉，智慧的活泉不断涌现。外境顺也好，逆也好，都不会以外在的环境变化为动力，不会以外在财富的增长为动力，不会受外境的驱使和逼迫，而是以自己内在的鲜活的智慧和对世界的感悟为动力。所以，人生之中，企业管理之中，任何的遭遇都能够作为我们生命之中最珍贵的、最独特的礼物来激发我们内在的智慧。 企业家都会面临一个问题：“我为什么要办这家企业？”尤其是当企业发展到一定程度以后，他面对许多的压力和烦恼，内心一定会问：“我为什么要那么累地去经营一家企业？”面对这个问题时，如果他内心是光明相，他的答案应该是为顾客创造价值，为员工创造更高的、更好的发展平台，为自己的生命照亮盲点，在工作之中修行，以工作作为灵性修持的法门。 这时我尽管看起来很忙碌，但我的心不累，我的心是有鲜活智慧的，身体很忙碌，心上面是如如不动的。在这样的一种状态，它所呈现的就是一个光明相、智慧相。对外在来说，它呈现的是慈悲相：为顾客创造价值，这是慈悲，是帮助人；为员工创造平台，也是慈悲，是帮助人；为自己照亮盲点，能够让自己更有智慧，也是慈悲。以这样的状态来工作，以这样的状态来打理企业，就越做越快乐，越做越欢喜，而越做越能够福报增长。 如果从用上来说，是要能够保持觉知。觉知，其实就是正念。三十七道品可以归纳一切的佛法智慧，其中“五根五力（信、进、念、定、慧）”中的正念心、正念力就是觉知力。正念和觉知的源头，是我们内心在第一现场。在现场的时候，看到当下的事物，正念和觉知自然就涌现出来，而不是我们关起门来坐在办公室里拍脑门想出来的，想出来的就已经不是觉知了。我在现场的时候，看到现场的事情，看到现场的人，看到现场的状态，我自然会以我生命的格局和高度让智慧涌现出来，这才是觉知，才是正念。其实一个人能够真正有觉知力的时候，他做任何事情都能够常在正念之中，能够与心相应，与心的本性相应，与道相应。以做生意为例，商人就懂得商道，商道不是一种虚无缥缈的东西，它就在每一时每一刻的觉知力当中，在每一刹那现场的觉知和管理动作当中。事实上，这就是很鲜活的商道的体现。
一、分销和代理经销的定义
分销（Distribution），字面含义是分发、分送。在流通价值链中，狭义的分销和人们熟知的批发内涵基本相同，主要指将商品向下游零售网络分别销售和发送。传统的分销，既包括商流，也包括物流。随着商流和物流的分离，目前部分分销企业仅仅具有商流功能（但大部分分销企业还是商物流合一的，否则生存空间大大缩小）。如果仔细辨析字义的话，批发和分销还是有些许差异的：批发有将商品批量地纵向发送的意思，而分销则意指横向的分散化配送。我国电脑、手机行业与国际惯例接轨，通常使用分销的狭义。而广义的分销，既包括了狭义分销，也包括了零售，和流通的意思差不多。在我国家电、建材、家居、服装等许多领域，按照分销的字面意义，将其约定俗成地定义为向消费者零星、分别销售的零售。本书提到的分销，均取其狭义。谈到分销时，经常涉及另外两个词：代理、经销。分销及零售，指的是流通价值链上的经营（商业）形态，而代理、经销则是上下游合作的模式和合约类型。从理论上说，代理意味着商品的所有权在上下游之间未发生转移，而经销则意味着下游“买断”（商品所有权转移）。代理商通常没有商品购进后再销售的定价权；换句话说，代理商的进销毛利空间是由上游供应商确定的。代理商获取的利益是服务佣金；当上游供应商变动（下调）商品价格（包括代理商进货价以及向下游的供货价），需向代理商做出价格补偿——通常针对商品的未销出部分；此外，代理商对于库存商品是可以向上游供应商退换货的。而经销商由于是“买断”，因而可以自由确定商品销售价格，其利益来源是商品进销价差。显然，上游供应商调整（下调）商品供货价时，无需向经销商做出价格补偿；而经销商的库存商品也不能向上游供应商退换。总的来说，代理商更接近于上游（制造商/供应商）环节的延伸，自主运作的空间较小；而经销商则是上游的交易对象，自由度更大，风险也更大，但收益有可能更高。我国家电、电子消费品等领域，上下游主要采取代理合作模式，而快消品、服装、建材、家居等领域主要采取经销合作模式。在现实流通活动中，某些上下游的合约类型是混合型的，即既有代理的属性，也有经销的属性，但通常会接近于代理或经销的某一侧。将代理、经销和分销、零售对应起来，分销商可以是代理商，也可以是经销商。而零售商可以是经销商，但通常不称作代理商——类似的称呼是代销商。
（三）定期推出新产品
越是成熟的市场、成熟的产品，价格透明度就越高，能够带给二级批发商的利润就越低，快销品尤其如此。因此借助二级批发商的巨大推力，定期推出新产品（品牌），一方面可以给二级批发商带来新的利润增长点；二来让成熟的市场永远充满竞争活力，而不至于由成熟走向衰落。　　推出的新产品要确保每年有一、两款是当地市场的年度畅销品牌（产品），如果对新产品没有把握千万不要轻举妄动。成熟市场推出新产品，可以借力的地方多，推广成功的概率也大，在这种情况下我们更要注意新品推出的速度和数量，不要去做那种只为了赚钱而对企业长远发展不利的事。五粮液集团就曾有买断品牌泛滥成灾的教训，后来又推出“1+8+9工程”进行补救，也算是一种成功经验。
第二篇 成长的秘密——思维创新、模式创新
七、关键提醒
计划不搞“形式主义”：不用做漂亮PPT，不用写修饰性语言，数据说话、结果说话，总结就用“计划表改总结表”，打勾写原因即可，节省时间。老板要有“格局”：奖惩要兑现，不要说“奖金太多，改一改”——员工超额完成，就给超额奖，老板赚的更多；未完成，按比例扣，员工也认可，诚信是计划落地的前提。从小处着手：没做过计划的企业，先从周计划、月度计划开始，用“工作计划万用表”练手，熟练后再做年度计划，不要一开始就追求“完美”，先落地再优化。计划与流程结合：流程是“高速公路”，计划是“跑在高速上的车”，两者配套——流程解决“怎么做更高效”，计划解决“做什么、什么时候做”，结合起来企业才能快速发展，既挣钱又提升客户满意度。
一、需求的核心概念解析
产品经理实战课：需求管理方法（第四讲）中国企业每年急需50万产品经理资深产品经理薪资范围30-100万微信产品经理张小龙身价百亿产品经理进退自如:求职就业被争抢、独立创业有底气技术、运营、销售、市场、开发....等岗位人员均可转行做产品经理识干家总编张本心特邀曾经在华为、烽火、深信服、中软等头部企业担任产品线研发总监、市场总监等核心岗位的专家王四海老师参加直播分享 直播专家：王四海，20+IT行业工作经验华为DSTE、IPD、MTL、LTC.MCS等管理变革项目成员主持人：张本心，识干家创始人&总编辑22年管理图书策划出版历程一、需求的核心概念解析1.1需求的定义与泛化应用需求是一个应用广泛的词汇，在工作与生活中衍生出多种组合形式，比如用户需求、采购需求、产品需求、系统需求等，甚至可以表述为“个人需求”“企业需求”等。从实际场景来看，“公司要实现100亿营收”“我想换一部手机”“手机需支持视频通话功能”，这些都可被视为需求，只是分类与关注重点不同。不同主体对需求的定义存在差异：克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出，需求就是客户要完成的任务，该定义简洁易懂；华为在IPD体系中定义，需求是产品和解决方案在功能、性能、定价、成本等方面的要求；企业可根据自身实际情况，制定符合自身业务场景的需求定义。1.2需求的四大核心要素需求的完整描述应包含四个关键维度，这四个维度层层递进，共同构成对客户真实诉求的全面理解：痛点：客户需要解决的核心问题。例如小朋友饿了，“饥饿”就是核心痛点；需要：解决痛点的一般性诉求，不涉及具体方案。比如小朋友饿了，“需要吃东西”就是基本诉求；要求：客户基于自身喜好或场景提出的具体条件。例如小朋友明确要求“吃汉堡”；任务：为满足要求而采取的具体行动方案。比如为了让小朋友吃到汉堡，“去汉堡店购买”就是具体任务。产品研发过程中，不能仅停留在客户表面的要求或任务上，而应深入挖掘背后的痛点与需要。比如小朋友要吃汉堡，核心痛点是饥饿，若周边没有汉堡店，用煎饼也能解决问题。只有全面掌握这四个要素，才能精准指导产品开发。1.3产品包需求的内涵与分类客户购买产品的核心目的是完成特定任务，而单一需求点往往无法满足这一目标，需要一整套需求组合，即产品包需求。产品包需求可通过两大维度进行分类：1.3.1按需求属性分类核心功能：产品最基础的实用价值，是解决客户痛点的核心。例如汉堡的“解饿”功能、手机的“通话”功能；服务：保障产品正常使用的配套支持。例如汉堡的“退换货服务”、电子产品的“售后维保”；无形效益：产品带来的附加价值，如身份认同、生活品质体现等。例如使用苹果手机带来的价值认可、吃哈根达斯带来的生活品质感。1.3.2按多勒皮尔斯（DoLaPS）维度分类定价：产品的价格设定，需符合目标客户的消费能力；可获得性：客户获取产品的渠道，如直销、门店销售、线上订购等；包装：产品的包装形式，可分为工业包装、精美包装、裸机销售等；功能性能：产品的核心功能与技术指标，是产品的核心竞争力；保证维保：产品的质量保障与售后服务承诺，如质保期、维修政策等；成本：客户使用产品过程中产生的额外成本；社会可接受度：产品符合社会主流价值观与使用习惯。
恒源祥经典的MBO
MBO就是打工的人把老板挤走，自己当老板，所以，MBO深受企业中高级打工仔的欢迎。恒源祥是上市公司万象股份的下属公司，后来上海世茂投资成为万象股份的第一大股东。世茂投资一入股，就为恒源祥聘任了新的总经理，刘瑞旗被降为副总经理，面临被边缘化的危险。对于挽救了恒源祥并领导恒源祥发展壮大的刘瑞旗来说，显然是不公平的。正如刘瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在无锡找到更合适的合作伙伴一样，战术上的挫折有时为战略上的更大胜利提供了条件。世茂投资的入主也为刘瑞旗提供了MBO的机会，因为世茂投资作为专业化的地产商，对万象股份原有的非地产项目缺乏兴趣，因此有意将恒源祥等非核心业务从上市公司剥离出去。面对这个机遇，刘瑞旗启动了MBO计划，他设计的MBO方案是：先委托黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份收购恒源祥，再由刘瑞旗原价购入，而刘瑞旗的收购资金来自于恒源祥战略联盟中致富的战略伙伴的借款。对这些战略伙伴来说，借款给刘瑞旗无疑是一笔很好的投资，当刘瑞旗入主恒源祥之后，他们得到的回报不会局限于一点利息，这又是一个双赢的合作。2001年1月9日，新世界集团与万象股份签订转让恒源祥品牌以及7家相关子公司的协议，转让价格为9200万元。2001年2月23日，刘瑞祺注册成立恒源祥投资发展有限公司，与其战略合作伙伴一起，以9200万元收购账面价值只有4000多万元的恒源祥品牌及7家相关子公司。收购完成后，刘瑞祺持有恒源祥51%的股份，3位合作伙伴占39%，黄浦区国资局占10%。此后，刘瑞旗继续收购黄浦区国资局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得国有资产100%退出，民营股东以现金一次性支付，而且新公司很快就还清了MBO所筹资金，公司发展稳健，品牌得以持续。恒源祥的MBO无疑是MBO中的杰作。恒源祥MBO模式具有不可复制的特点。（1）恒源祥是一家“小企业”，符合当时“抓大放小”的指导原则，如果刘瑞旗领导的是上海汽车公司的话，他就不会有MBO的机会；（2）刘瑞旗在恒源祥的发展中起了举足轻重的关键作用，由他来MBO，能够得到各方的认可和支持；（3）如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功；（4）刘瑞旗凭借自己在战略伙伴群体中的历史地位，以及未来恒源祥老板的地位，能够使战略伙伴乐于借款、敢于借款。最后，我们再详细地谈一谈恒源祥MBO成功的第三点，即“如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功”，这一点对刘瑞旗的成功收购有重要影响。一个成功的企业家要想做到“不可替代”，不仅要依靠其经营管理能力，还要依靠微妙的内部人事安排和一定程度的“管理混乱”——不能太乱，太乱了，自己也会驾驭不住的，企业也会失去竞争力。这必然会造成企业内部管理不规范，因为一旦规范了，就容易“被替代”。如果企业家没有给企业带来利益而这么做了，性质就变了，这时，我们更应该将批评的矛头对准整个机制，因为这个机制除了“不会激励”这个缺点外，还有一个缺点就是不会监督。在激励和监督乏力的情况下，MBO就变得尤其重要，由那些将企业带向成功的高层管理人员来MBO，是所有不好的方案中相对最合理的方案。如果能够顺利完成MBO，就应该立即改善内部管理，使管理规范化，由“人治”向“法治”过渡，这样，管理团队的整体水平也提高了，授权也增加了；如果不能MBO，那谁来接手日子都不会好过。我们看到很多成功企业在更换主要领导人后，业绩突然一落千丈，原因就在于此。除非组织部门派一个“能力高出很多”的人去接手一个成功企业，但是企业家资源是稀缺资源，不是什么人都能管理好企业的。
五、管理咨询变革项目落地的关键因素
管理咨询行业高速发展也导致管理咨询公司水平良莠不齐，咨询公司与企业还是有一定的信息差，并没有达到良币驱逐劣币的效果。在企业变革过程中，合作的咨询公司及项目团队对成败至关重要，如何识别市面上鱼龙混杂的咨询公司。选择一家适合自己企业的咨询公司辅导尤为关键，商场如战场，实战才是王道，越来越需要实战型的顾问，而不是理论型顾问。企业需要价值导向的咨询，而不是方案导向的咨询。企业需要能够提供整体解决方案的顾问，而不是只擅长业务领域的咨询公司，企业需要擅长做管理变革的咨询伙伴，而不是只擅长分析问题与方案设计，不是只会做问题导向的变革与改进，而不是愿景驱动的变革，最终达成企业的使命。因此，只有选择一家适合自己企业的咨询公司才是项目成败的关键。管理咨询本质上是管理咨询公司与企业共商、共创、共成长的一个过程，是由管理咨询公司具有丰富企业经营管理理论知识和实践经验的专家顾问，与企业项目承接人员紧密配合，运用科学的企业管理方法和工具对企业进行调研、诊断，确认存在的问题，剖析产生问题的本质原因，提出符合企业实际且切实可行的解决方案，并指导方案的推行实施，从而推动企业实现高质量发展。笔者认为管理咨询的价值主要有两点，一是授人以鱼，为企业提供一套基于现企业现状的管理体系，帮助企业提升组织力及经营效益；二是授人以渔，在咨询的过程中，管理咨询公司通过调研、研讨、培训、分享等形式，在项目过程中有项目管理、中高层干部能力提升、领导力、时间管理、管理者角色认知、HR管理等主题分享及探讨，让项目人员学习和掌握了科学的管理方法及工具，相当于读了个工商管理EMBA，从而提升企业整体管理能力和干部人员素质，为后续管理体系落地奠定基础。所以，咨询公司评价是否是一个成功的项目，既要兼具授人以鱼和授人以渔，管理体系也需要能扎实落地。因此，咨询管理项目是否成功需要重点关注以下五个方面。第一、谈单顾问与实施顾问是否一致前期接洽觉得谈单顾问理解企业，谈单顾问对问题分析到位、痛点抓得准、解决方案也是量身定制，但等到项目实施的时候，才发现谈单顾问很少来企业，而是另外的顾问来做实施，实施顾问的水平感觉与谈单顾问的水平有一定的差距。项目越做越没有当初的感觉。所以，谈单顾问与实施顾问是有差距的，前期选择顾问一定要关注实施顾问团队的能力，谈单顾问是打动老板们的，这很重要，实施顾问才是真正决定实施水平，极其重要。第二、项目全周期严格管理并执行到位项目合作后，管理咨询公司与企业根据项目协议内容及目标进行深度沟通，制订详细的项目推进总计划，并分解到每周的周计划，明确相关内容的交付节点及明确双方分工职责。在项目执行过程中，管理咨询公司项目人员要主动沟通、主动推进，遇到项目推动问题时及时与企业方高管沟通协调，发挥各自优势协同解决，严格按照既定计划执行。第三、管理咨询顾问一定要坚持问题导向爱因斯坦曾经说过，如果他只有一小时来解决某个问题，他会花55分钟思考问题，5分钟用来思考解决方案。这个原则非常适应于管理咨询顾问的工作，顾问一定要坚持问题导向，把问题形成的原因、由来等了解清楚。而分析问题的常规方法往往是公司资料分析、人员访谈、问卷调查等，所以，在设计问卷、访谈提纲时，需要清晰明确目标，把相关的问题逻辑分析清楚，才能把资料收集的完整。从而挖掘问题根源所在，把问题界定清楚。第四、方案科学可行，逻辑严密。第四、企业项目承接人决定项目成败管理咨询项目合作后，咨询公司与企业都需要任命项目经理，而企业的项目经理是项目沟通的重要桥梁，在管理咨询项目推动过程中起到重要的作用，需要协调企业相关人员高效推动项目。否则，即使企业一把手重视并支持项目，但不可能关注每个细节，也会导致项目推进不顺利。第五、管理咨询项目推进时企业需保持定力管理咨询项目方案设计完实施后，意味着项目进入尾声了。但方案是否可以持续落地与改善，关键在于企业的执行能力。一般所有方案实施都需坚持先固化、再僵化、后优化。企业变革往往都会有不同的声音出现，因为涉及各方面的利益及团体。这时候企业需要坚定目标，坚持推动方案落地，并定期进行复盘与调整。以上都是一些企业经历的实际场景，所以，在选择咨询公司前企业一定要自我评估，什么样的公司能为我们解决问题，并不是发现错误的问题并提供正常的答案，最终落地导致企业内耗严重，影响企业经营发展。只有选择一家合适的咨询公司，制定好项目全周期计划与目标，监督落地效果，才能促进项目的成功。思考与启示：坚定信念，不畏艰险咨询顾问在项目一线，我们随时都会面临各种挑战，解决问题的能力就是个人最直接的价值体现，一定要有一种“不服输”的精神，不畏艰难，每一天不断“修炼升级”，能适应不同挑战的人，才能获得最快成长。管理变革工作如同登山，随时都会遇到意想不到的困难，但目的地只有一个，需要我们坚定信念，不畏坚难，走最科学的路到达山巅。
迪智成LTC：从线索获取到商机、项目孵化
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：5月23日周五晚上19：30 专家：张博，北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。l 著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。l 参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。咨询特点：l 以实际操盘深度营销模式为核心能力，先后成功地为农资、农牧、酒水、食品、建材以及工业品等多个行业的几十余家国内企业提供市场营销咨询或顾问服务，积累了丰富的咨询专业经验。l 以理工和管理的复合学历和工作背景，加上长期研究性、实战性的咨询服务经历，关注企业资源、能力基础以及企业的发展阶段，切实解决企业问题。不追求方案的先进性、创新性，以给客户带来长期和短期成果为导向，关注实际的咨询效果。 迪智成LTC：从线索获取到商机、项目孵化一、LTC概念解析​时间：03:18LTC是“LeadsToCash”的英文缩写，即从线索到回款，由华为提出用于销售项目管理全流程。华为的LTC体系庞大复杂，包含六级流程。鉴于成长型企业业务特点及学习难度，北京迪智成企业管理咨询有限公司根据多年咨询经验，对其进行简化，形成适合成长型企业的LTC内容。​LTC主要适用于ToB业务企业，对于采购量较大的C方客户（C端大规模采购）也可参考其思想，但相对简单。迪智成的LTC体系具有三大特点：一是学习路径清晰，将企业销售成功经验体系化；二是可视化，清晰呈现成功要素；三是方法化，配备实用工具。具体落实在体系中，从客户画像出发，每个阶段都有评估罗盘与策略，如线索管理罗盘、商机评估罗盘、项目核心罗盘等，通过这些工具判断各阶段状态并调整工作。​二、线索获取环节​（一）明确客户画像与获取途径​时间：11:05获取线索首先要清晰客户画像，明确目标客户特征。获取线索的方式分为公域和私域。公域方式包括参加推广、展览会、直播等，通过这些途径推广企业产品和服务，吸引客户；私域方式则侧重于老客户维护，如老客户回礼、寻访、关系维护等，利用老客户资源拓展业务。​（二）线索甄别与真实性判断​时间：15:33有了项目信息后，需对线索进行甄别。线索可分为冷线索（客户需求或项目落地在半年以上）、温线索、热线索（客户即将实施项目，有明确时间表）。判断线索真实性可运用5W2H工具，从以下七个方面进行评估：​l who：明确采购主体，了解谁是真正的采购决策者。​l where：确定产品或服务的主要使用场景，判断该场景下客户需求与企业产品或服务的匹配度及竞争力。​l what：详细梳理客户需求具体内容，包括所需产品、技术、服务等。​l why：探究客户产生需求的原因和采购目的，明确客户痛点。例如客户采购数字化软件，需了解其希望通过软件解决的具体问题。​l when：掌握项目执行时间以及招标、采购方式，以便合理安排企业资源和制定应对策略。​l how：了解客户的采购方式和流程。​l howmuch：明确客户预算，判断该项目是否符合企业财务目标、竞争目标和战略目标。若客户预算与企业预期相差较大，可能需谨慎考虑是否投入资源。（三）线索管理要点​时间：20:24从企业管理角度，线索管理需做好以下工作：​l 线索目标管理：市场部根据企业经营目标倒推线索数量。例如企业设定年度经营目标为两个亿，若平均每个项目单值为200万，则需100个项目才能实现目标。再结合历年线索与项目孵化成功率（如30%），计算出至少需储备300个明确线索，进一步往前推算，还需获取900个项目信息或线头。同时，根据行业周期，规划每月、每季度、全年所需线索数量及项目孵化成功数量。​l 线索性质管理：根据线索冷热程度，合理配置资源。热线索需抓紧时间确认，尽快进入商机判断阶段；冷线索则保持关注，与客户沟通，进行前期铺垫​l 线索真实性管理：运用5W2H评估罗盘或评估表，确保线索真实可靠，避免企业资源浪费在虚假线索上。​三、商机判断环节​（一）线索与商机的区别​时间：24:02线索是指客户有需求这一事实成立，但商机判断则要确定该需求是否是企业应该且能够承接的项目，即判断项目对企业的价值和可行性。​（二）商机判断方法​时间：26:10l 商机评估罗盘：核心围绕商机判断罗盘，从客户选择供应商的标准出发，考虑品牌、产品、技术、服务、成本（价格）、决策人因素等关键要素（不同行业可能存在其他影响因素）。站在客户角度，对企业在这些要素上的表现进行客观评估并打分。例如，通过分析历史上类似客户的评价，或组织企业经验人员进行头脑风暴，提高评估准确性。一般以70分和40分为界限，70分以上项目成功可能性较大，企业应重点投入资源；40分以下成功概率低，需谨慎考虑；40-70分之间，则根据项目性质（战略价值、竞争价值、财务价值）决定是否投入精力。​l 商机分类与资源匹配：将商机分为战略价值、竞争价值和财务价值三类。战略价值项目对公司发展至关重要，如开发新产品时建立标杆客户，此类项目需公司高层关注，投入大量资源以保证成功率；竞争价值项目是指竞争对手也参与的项目，若企业失败将使对手树立标杆，因此企业需全力争取，投入相应资源；财务价值项目主要目的是盈利，对于此类项目，企业可由销售人员或小团队负责，控制投入成本，确保财务目标实现。​l 案例：三一重工进军桩工机械（原文为"报录机"）行业时，该领域原由德国维特根集团（用户口语化表述为"维根斯坦"）占据60%-70%的市场份额。作为行业新进入者，三一重工董事长梁稳根曾亲自出面与云南省委书记沟通，为国产设备争取市场机会。这个案例体现了头部企业的战略价值——需要通过投入更多资源来确保关键项目的成功，特别是在突破国际巨头垄断的领域。四、项目孵化环节​（一）项目孵化的含义与常见问题​时间：38:05项目孵化是指从客户产生需求到最终选择企业，签订合同的全过程，是客户从了解企业到认可企业的过程。在项目孵化过程中，企业常面临以下问题：​l 沟通困难：无法找到关键沟通人员，难以了解客户需求，导致在项目招标时处于劣势，成功概率低。​l 需求不清：对客户具体需求信息掌握不全面，无法突出企业优势，影响项目盈利和成功可能性。​l 推进不利：业务员对项目进展过于乐观，实际项目推进过程中困难重重，最终导致项目失败。​l 管理缺失：企业无法准确掌握项目状态，难以判断领导是否需要介入，影响项目管理和决策。​l 案例:在ToB行业中，企业面临的主要难点在于新业务员难以成长。许多企业反映新招的业务员留不住，而留不住的本质在于缺乏清晰的学习和成长路径，导致新人无法快速上手项目。另一个问题是老业务员将客户资源私有化，形成"诸侯割据"的局面。企业需要承担各项费用支出，但老板却难以把控项目结果，经常出现投入了资金却无法盈利的情况。这两个问题共同构成了ToB企业在人才管理和业务运营上的主要困境。（二）项目孵化的方法体系​时间：41:35问题导入：采购的四种类型与特点采购类型基于两个维度划分：需求的专业性/技术复杂性（采购事项涉及的技术难度、专业门槛高低）；采购的重要性（采购对企业业务、成本、战略的影响程度）采购类型：战略型、咨询型、保障型和控制型特点：战略型采购金额大、技术复杂，通常由公司高层决策；咨询型采购金额可能不高，但对企业发展至关重要，选择不当可能对企业产生负面影响；保障型采购涉及企业日常运营所需的大众原材料，对企业成本控制和生产稳定性至关重要；控制型采购则主要针对低值易耗品，企业需要极力控制成本。针对上述问题，迪智成开发了项目孵化及解决方案的体系化方法，总结为“一个中心，三个基本点”：​1.一个中心：以项目成功罗盘为核心，通过项目成功评估罗盘或项目成功要素评估表，判断项目成功概率和当前状态，为项目决策提供依据。​2.三个基本点：​(1)摸清客户决策链：了解项目中起关键作用的人员，包括关键决策人和关键影响者。可从三个方面入手：​l 了解项目背景与流程：明确项目采购背景，如书中案例中培训系统项目由培训部门牵头，原因是该部门希望通过引入新系统获取业绩。同时，梳理项目流程，确定发起、评估、选型、决策等环节涉及的人员。​l 评估项目本身：从采购类型（战略型、咨询型、保障型、控制型）、采购金额大小、标的物技术复杂程度三个方面判断参与项目决策的人员。例如战略型采购（如企业采购核心设备）通常由公司高层决策；咨询型采购（如管理咨询）虽金额可能不高，但对企业重要性高，需企业高层关注；保障型采购（如大众原材料采购）对企业成本影响大，相关部门负责人参与度高；控制型采购（如低值易耗品采购）则侧重于成本控制，一般由采购人员负责。​l 分析组织与人：结合企业组织架构、企业性质、人际关系和权利规则等，判断决策链中人员的影响力。​(2)洞察和把握客户需求：了解客户想要什么，突出企业优势，消除竞争对手优势。通过洞察客户需求，为客户提供符合其需求的产品和服务，同时针对竞争对手的优势进行“拔草”，宣传企业优势进行“种草”。​(3)制定准确的解决方案：解决方案涵盖技术和商务方面，需综合考虑企业投入与收益。避免技术投入过高但商务收益低的情况，确保项目盈利。​（三）关键策略与方法​时间：01:00：10在分析客户决策链时，需要从三大维度系统梳理：首先是项目背景追溯，包括采购动因（如培训部门牵头信息系统项目以获取政绩）和流程节点（发起人、评估方、决策者）；其次是项目属性评估，通过采购类型（战略型/咨询型/保障型/控制型）、金额占比（相对企业规模）和技术复杂度（标的标准性）三维度判断决策权重分布；最后是组织隐性规则，需穿透表面架构分析实际决策流程匹配度，并识别企业性质（如国企潜规则）、权力网络等非制度性因素。典型案例显示，战略采购（如柴油机企业更换核心加工中心）必然由高层决策，而标准化采购则采购部门话语权更大。1.摸清客户决策链的方法​l 职能策略：企业通过有组织的营销活动，如开展会、客户推荐会、老客户服务回访等，接触客户，为业务员提供接触客户决策链人员的机会。​l 圈层策略：平时与目标客户所在行业的相关人员建立联系，如行业协会人员、专业领域人士等，融入客户所在圈层，增加接触关键人员的机会。​l 迂回策略：当直接接触关键人员困难时，通过与客户有业务相关的上下游供应商等第三方介绍，间接接触关键人员。​l 生磕策略：在其他方法均无效时采用，但成功概率较低，不建议优先使用。l 关键人运作策略：决策链中的关键人员分为关键决策人（项目拍板者）和关键影响者（对决策者有较大影响的人员，如技术人员、使用人员）。针对不同类型关键人员，采用不同策略进行接触和沟通，以获取支持。​2.三种关系的运作策略：客户与企业的关系可分为正向（支持企业）、负向（反对企业）、中立（中间利益者）。对于不同关系的客户，需判断其态度和动机：​l 正向关系：对支持企业的客户，企业应投桃报李，相互支持，通过多种方式维护良好关系。​l 负向关系：分析反对企业的客户动机，是个人利益冲突、与竞争对手关系紧密，还是对企业不了解等原因，针对不同动机采取相应策略，如消除误解、提供更有吸引力的方案等。​l 中立关系：争取中立客户的支持，通过展示企业优势和价值，使其倾向于企业。企业可运用相关工具表，如客户决策链构成分析表，评估客户与企业的关系程度、工作和个人动机等，根据评估结果制定针对性策略。​3.启发客户需求的策略​时间：01：16：25（1）客户无需求时：当客户对新产品、新技术等没有需求时，可能是由于认知不足、信息不对称或认为自身能力不足无法应用。企业可通过以下四个关键启发客户需求：​l 让客户认识到需求的必要性：指出客户当前面临的问题，如项目成功率低、流失率高、盈利困难等，说明新产品或服务能够解决这些问题。​l 引发客户共鸣：深入了解客户痛点，站在客户实际业务场景和管控方式出发，提供针对性解决方案。例如在数字化系统推广中，明确客户业务场景和管控流程，确保系统符合客户需求。​l 让客户明确目标：帮助客户清晰了解使用产品或服务后能够达到的状态，以及所需成本，使客户认为该项目值得立项。​l 建立客户信赖：通过专业的服务和可靠的承诺，让客户相信企业能够实现承诺，按照企业建议形成项目标准和预算，提高项目成功率。同时，企业需采用合适的客户选择策略，结合市场推广，如公益推广、客户参观等方式，针对不同线索状态（冷、温、热线索）重点跟进意向客户。​（2）客户有模糊需求时：客户对产品或服务有一定需求，但不明确具体要求。企业应帮助客户明确需求，实现有效种草和深度绑定。可运用解读客户痛苦链的工具，了解客户痛苦和需求，提供解决方案；同时进行种草和拔草，突出企业优势，消除竞争对手先入为主的影响。此外，还可采用体验策略、价值矛盾策略等，解决价格等相关问题。​（3）客户有明确需求且倾向对手时：企业的孵化目标是让客户改变选择标准，提出更贴合客户需求的方案。可运用客户项目价值分析和竞争对手分析工具，向客户展示企业方案的价值和优势，分析竞争对手的不足。同时，采用风险提示、案例对比、体验等策略，争取客户支持。但需注意这些策略可能涉及费用和关系维护问题，需谨慎使用。五、相关著作在本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目中，《成长型企业LTC》作者张博老师受邀，深入讲解了LTC（从线索到回款）项目管理中线索获取、商机判断、项目孵化三个关键环节的知识与方法，不仅介绍了理论知识，还通过丰富的案例和实用工具，为企业销售管理提供了可操作的方法。《成长型企业LTC》这本书全文采用“PPT讲义+注释”的形式，开发了适用于成长型企业的LTC体系模式，不仅有体系化构建的结构与工具，还能够直接运用到具体项目型销售工作中，提升业绩！
第六节营销渠道与业务模式
一、务实线与务虚线
产业园区、产业地产的经营管理可以分成两条线，一条是产业园区项目建设营运线，另一条是产业地产业务战略经营线。前者偏于看得见、摸得着的显性业务，称其为产业园区务实线；后者偏于顶层设计、规划策划的隐形管理，称其为产业地产务虚线。其实，务虚线是相对而言的，它所涵盖的工作内容并不虚幻，而且是引导、左右着务实线的业务。两条主线业务一定要结成一股绳，才可能让产业地产业务健康持续地发展，如图8-1所示。图8-1产业地产业务全面推进的两条主线务实线涵盖了产业园区、产城、小镇的全建设流程，涉及投资拿地、规划建设和招商/营销，并融进了项目复合运营管理。目前，产业地产市场层面比拼的就是这条务实线所涉及的系统操盘能力、投资回报能力及项目复制经营能力。务实线主要由一线的业务部门、项目公司来主责推进。务虚线涵盖了产业地产业务的战略规划、经营管理机制构建、品牌经营、企业文化建设，以及顺应时代趋势的智慧化运营管理等内容，将体现一家产业地产商的真正软实力。从顶层设计到经营策划，务虚线实际上是务实线背后那只隐形操控的手。务虚线更多由公司管理层、战略管理部门来主责推进。务实线上项目做成功了，未必代表这家产业地产商就能拔地而起、长盛不衰；而务虚线规划合理、定位准确、推进到位，即使眼下园区、产城项目还没有出彩，只要沿着正确的路线坚持下去，与务实线业务紧密合拢，即务实线与务虚线拧成一股绳，项目出彩应该是迟早的事情。之所以划分两条线和一股绳，是因为可以从战略层面解析产业园区、产业地产的业务内容、业务性质及管控关系、管控层级，明晰两条线齐抓共管、并行并趋。
  
    
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